Bệnh “hỏi” và thói quen lười suy nghĩ?

Hiện nay, có một bộ phận các bạn trẻ đang ngày càng thụ động. Họ chịu ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, từ những gì xảy ra xung quanh hoặc đến từ một người nào đó.

Khi có 1 sự việ xảy ra, việc đầu tiên họ làm đó là đặt câu hỏi cho một người nào đó và mong chờ họ đưa ra cho mình câu trả lời, giải pháp nào đó. Chúng ta hay bắt gặp những câu hỏi đại loại như:

Công việc này nên làm như thế nào?

Tôi phải làm gì trong trường hợp này?

Việc này xảy ra có ảnh hưởng gì đến tôi hay không?

…..

Chính từ việc phó mặc cho người khác giải quyết sự việc của mình hay làm sáng tỏ điều mà mình quan tâm đã dẫn đến hình thành thói quen lười suy nghĩ, lười tư duy và phân tích vấn đề. Bạn dễ dàng thỏa hiệp trong các vấn đề hoặc đồng thuận một cách vô thức mặc dù không hiểu rõ vấn đề.

Tôi thấy rất nhiều trường hợp các bạn trẻ luôn đặt ra các câu hỏi và họ nhầm lẫn rằng đó là sự học hỏi. Bạn cần phải lưu ý rằng khả năng học học của bạn chỉ có thể phát huy khi bạn không ngừng vận động, suy nghĩ, áp dụng thực tiễn thì bạn mới hiểu được vấn đề.

Vậy để giải quyết vấn đề này chúng ta cần phải làm gì? Câu trả lời thực ra vô cùng đơn giản.

Bạn cần phải luôn đặt câu hỏi “Tại sao?” cho các vấn đề và đi tìm câu trả lời cho câu hỏi đó. Hãy để cho trí não của bạn căng ra, đào xới nó lên và gieo những tri thức mà bạn tự mình tìm hiểu được vào đó. Có như vậy thì tư duy của bạn mới ngày càng trưởng thành lên, những nhận định của bạn mới ngày càng sâu sắc và thuyết phục mọi người.

10 Quy Luật Sống Để Đời Của Bill Gates

Quy luật 1: “Không ai quan tâm đến lòng tự trọng của bạn đâu. Mọi người chỉ trông đợi bạn đạt được điều gì đó trước khi bạn cảm thấy hài lòng về bản thân”.

Quy luật 2: “Nếu bạn nghĩ rằng ông thầy của mình thật hắc ám, hãy đợi đến khi bạn có một ông sếp”.

Quy luật 3: "Đi bán bánh mỳ kẹp thịt không hề hạ thấp tư cách của bạn. Thời trước, ông bà của bạn gọi việc bán bánh mỳ bằng một từ khác - cơ hội".

Quy luật 4: “Nếu như bạn làm rối tung mọi chuyện lên thì đó không phải lỗi của bố mẹ bạn, thế nên đừng có ca thán, hãy rút kinh nghiệm”.

Quy luật 5: “Cuộc sống vốn không công bằng - Hãy tập quen dần với điều đó”.

Quy luật 6: “Trước khi bạn ra đời, bố mẹ của bạn đã chẳng 'đáng chán' như bây giờ. Họ ra nông nỗi như vậy là do phải trả những hoá đơn của bạn, giặt giũ quần áo cho bạn và lắng nghe bạn kể xem bạn sành điệu như thế nào. Vì vậy trước khi lo chuyện chống phá rừng và phàn nàn về sự tàn phá môi trường của thế hệ phụ huynh thì bạn hãy dọn dẹp tủ quần áo của bạn cho ngăn nắp đi đã”.

Quy luật 7: “Ở trường học có thể không có người thắng kẻ thua nhưng ở trường đời thì không phải vậy. Ở một số trường học người ta còn hủy bỏ những điểm rớt và cho bạn thi lại nhiều lần cho đến khi đậu. Trong cuộc sống thực không bao giờ có chuyện như thế đâu”.

Quy luật 8: “Cuộc sống không được chia thành những học kỳ. Bạn chẳng được nghỉ hè và rất ít ông chủ nào quan tâm và giúp bạn tìm lại mình. Bạn phải tự làm điều đó trong giờ riêng của cá nhân”. 

Quy luật 9: “Truyền hình không phải là cuộc sống thực. Trong cuộc sống, ai cũng rời khỏi quán cà phê để đi làm việc”.

Quy luật 10: “Hãy hòa nhã với những kẻ dở hơi. Sau này biết đâu bạn phải làm việc cho một trong số đó”.

Bàn Về 4 Chữ "ệ" Thời Hiện Đại

Hôm nay, Tôi có cơ hội được ngồi nói chuyện với 1 người Thầy, 1 người bạn mà Tôi kinh trọng. Chủ đề của 2 người liên quan đến những người trẻ muốn thành công phải làm gì. Có một nội dung mà Tôi rất tâm đắc và mong muốn chia sẻ cùng các bạn. Đó là muốn thành công phải có 4 chữ "ệ".

Vậy những chữ "ệ" đó là gì?

1. Trí Tuệ

Trí tuệ chính là chữ ệ đầu tiên. Những người thành công đều là những người có tư duy phân tích, biết quan sát và nắm bắt cơ hội kịp thời. Khi bạn muốn phát triển và thành công ở 1 lĩnh vực nào đó, bạn nhất định phải có kiến thức, hiểu biết sâu sắc về nó. Chúng ta đã qua lâu rồi cái thời chỉ chạy theo số đông, nhìn người khác làm gì thì chúng ta làm theo đó. Trong xã hội hiện tại, bạn luôn phải tư duy, vận động không ngừng và tiếp thu kiến thức từ xã hội.

Chúng ta dễ dàng nhận ra xã hội hiện nay thay đổi hàng ngày, hàng giờ. Chính vì vậy, khả năng học hỏi, bồi dưỡng kinh nghiệm, vốn hiểu biết của mình sẽ giúp bạn mở ra cánh cửa của thành công.

2. Huynh Đệ

Trên con đường tạo dựng sự nghiệp của mình chắc chắn bạn không thể đi một mình. Hãy biết cách tập hợp 1 đội ngũ gắn kết cùng hướng tới một mục tiêu chung. Trong tập thể đó, bạn có thể không phải là người giỏi nhất về chuyên môn nhưng bạn phải biết cách sắp xếp, động viên kịp thời mọi người.

3. Quan hệ

Trong 1 xã hội mà những mối quan hệ trở nên dày đặc, đan xen, chồng chéo lẫn nhau. Bạn cần phải tạo dựng cho mình những mối quan hệ với những người làm cùng ngành, những người thầy - Có thể đưa ra cho bạn những lời khuyên chân thành hay những người đối tác của bạn.... Những mối quan hệ đó sẽ giúp bạn có thể phát triển trong sự nghiệp và thăng tiến trong công việc.

4. Tiền tệ

Tôi tin rằng bạn sẽ hoàn toàn đồng ý với Tôi về điều này. Dù ý tưởng của bạn có hay đến mấy, xuất sắc thế nào mà không có một nền tảng tài chính vững chắc để duy trì thì chắc chắn ý tưởng đó sẽ không thành công. Chính vì vậy, khi bạn còn trẻ hãy cố gắng tích lũy cho mình khoản tài chính để có thể vững vàng cho những dự định trong tương lai.

Làm Thế Nào Để Thoát Khỏi Bế Tắc Trong Công Việc

Trong công việc hàng ngày, đôi khi chúng ta phải đối diện với vô vàn áp lực từ cấp trên, từ đồng nghiệp, khối lượng công việc lớn, deadline, mistake… Đây là những khoảng khắc khiến cho bạn rất dễ từ bỏ và đưa ra những quyết định sai lầm.

Vậy làm cách nào để bạn vượt qua được những điều này?

Đầu tiên, bạn phải có kỹ năng “Tự động viên bản thân”. Trong công việc hàng ngày sẽ không ai rõ rang nhất những cố gắng, những điều mà bạn đang trải qua bằng chính bản thân bạn. Nếu bạn đang mong chờ một người nào đó công nhận bạn, ghi nhận những đóng góp của bạn hay đơn giản là chia sẻ và giải bày cùng bạn… Tôi e rằng bạn sẽ phải thất vọng rất nhiều. Những người đó thường sẽ không đến vào lúc bạn cần nhất mà chỉ xuất hiện khi sự việc đã đi đến hồi kết – Kiểm nghiệm từ chính bản than Tôi. Chỉ có duy nhất bản than bạn là luôn luôn bên cạnh bạn những lúc khó khăn nhất, không bỏ mặc bạn dù bạn gặp khó khan hay bất kỳ cản trở nào. Bạn cần phân biệt kỹ năng tự động viên với Nhân vật AQ trong tiểu thuyết của Trung Quốc nhé.

Thứ hai, bạn cần phải xác định rõ rang những việc bạn đang làm là cho chính bản thân bạn. Tôi đã gặp nhiều trường hợp lúc nào cũng nói Tôi đang “cống hiến” vì công ty, tôi hi sinh bản than (Thời gian, tuổi thanh xuân…) vì công ty… Và họ mặc nhiên cho rằng công ty phải có trách nhiệm với họ. Khi mà họ cảm thấy công ty không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của mình hay gặp khiển trách nào đó từ cấp trên… Họ quay lại nói rằng công ty đối xử tệ bạc.

Tuy nhiên có một thực tế rất rõ rang, công ty thuê bạn và trả lương đều đặn hàng tháng cho bạn và họ yêu cầu bạn trong công việc.  Việc bạn đi làm chính là phục vụ cho nhu cầu bản than và mục đích của chính bạn. Đừng nên suy nghĩ rằng “nếu không có bạn, công ty này sẽ dẹp tiệm, bộ phận này sẽ sụp đổ…” Bởi đơn giản, nếu không có bạn, sẽ còn rất nhiều người khác xếp hàng dài chờ vào làm việc.

Thứ 3, Bạn có thể xin phép cấp trên cho bạn 1 khoảng thời gian để nghỉ ngơi và tạm xa với công việc. Đây là khoảng thời gian để bạn relax và hồi phục sức khỏe, tinh thần, khiến bạn bình tâm trở lại để suy xét vấn đề một cách thấu đáo trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Thứ 4, hãy luôn suy nghĩ “Mình là gốc rễ của vấn đề”. Hãy luôn đứng trên gốc đọ mình là nguồn gốc của mọi sự việc xảy ra, đánh ra lại bản than và tìm ra những lý do khiến cho sự việc trở nên như vậy. Từ đó, bạn tìm ra những giải pháp để tránh xyar ra những sự việc tương tự xảy đến trong tương lai.

Khi bạn phát hiện ra một điều gì đó mới, bạn sẽ vô cùng phấn khích và thích thú.

Nghề SALE

Chào các bạn,

Đối với sự phát triển của một công ty, đội ngũ nhân viên sale là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp đó. Trong tất cả các ngành nghề hiện nay, sale luôn là một trong những nghề nằm trong top đầu về thu nhập. Vậy NTD yêu cầu gì về một người nhân viên Sale; Ứng viên – Có thể chính là bạn, liệu có đầy đủ phẩm chất và kỹ năng để bắt đầu công việc này chưa?

 Với  kinh nghiệm tuyển dụng vị trí “Nhân viên sale” trong 4 năm, Tôi có đúc kết ra một số yêu cầu mà NTD cần cho vị trí này. Đây cũng có thể coi là những yếu tố thiết yếu để bạn có thể thành công ở vị trí này.

Điều đầy tiên mà một người làm sale cần có, đó chính là Sự đam mê. Bạn cần phải có sự đam mê về lĩnh vực, hàng hóa mà công ty đang kinh doanh.

Nếu bạn đam mê về điều đó, bạn mới có đầy đủ động lực để làm việc, tìm hiểu những điều xung quanh nó, hiểu rõ về nó. Một người làm việc vì sự đam mê sẽ luôn thoải mái, học hỏi và sáng tạo không ngừng.

Điều thứ hai, bạn phải là người có lòng yêu thương và luôn quan tâm đến người khác. Khi đó, bạn sẽ luôn mong muốn mang tới điều tốt đẹp cho khách hàng của mình. Bạn phục vụ khách hàng như chăm sóc những người than yêu của bạn. Mà đối với người than, chúng ta luôn mong muốn mang đến những điều tốt đẹp nhất phải không nào?

Điều thứ ba, những người làm nghề sale phải là những người có ngoại hình “sáng” – Điều này khác với đẹp nhé, phải có sự thân thiện. Công việc bán một sản phẩm nào đó đôi khi quyết định chỉ trong 1 vài giây đầu tiên của cuộc trò chuyện, tiếp xúc. Nếu khách hàng nhìn thấy bạn mà đã không muốn trò chuyện hay lắng nghe bạn nói thì chắc chắn bạn sẽ thất bại ngay trước khi bạn kịp thời nói về sự tuyệt vời của sản phẩm.

Điều thứ tư, bạn phải là người có khả năng giao tiếp tốt. Công việc sale  chính là việc giới thiệu cho khách hàng những ưu điểm nổi bật của sản phẩm, những lợi ích mà sản phẩm mang lại cho khách hàng…. Và giao tiếp chính là chìa khóa giúp cho sản phẩm của công ty trở nên tuyệt vời. Phong thái giao tiếp tự tin, mạnh mẽ, lôi cuốn… cũng chính là 1 sự khẳng định cho chất lượng sản phẩm mà bạn mang đến

Điều thứ năm,  công việc sale luôn đòi hỏi bạn ở kỹ năng quản lý công việc và thời gian tuyệt vời. Ở những công ty bảo hiểm nhân thọ, họ có 1 công thức: Gọi điện 100 người -  10 người  chịu lắng nghe bạn nói - 3 người đồng ý gặp mặt – 1 người sẽ cân nhắc mua sản phẩm của bạn (Đó chỉ là cân nhắc nhé). Chính vì một khối lượng công việc nhiều như vậy, bạn cần phải có kỹ năng về quản lý và phân chia công việc một cách hợp lý, phân bổ thời gian sao cho phù hợp (Bởi mỗi người cũng chỉ có 24h như nhau).

Điều thứ 6, bạn phải thực sự kiên trì. Công việc sale đòi hỏi bạn phải có sự nhẫn nại, kiên trì rất lớn. Bởi đây là công việc liên tục đối diện với thất bại trong những lần tư vấn về sản phẩm. Nếu bạn thất bại liên tục 100 vị khách hàng thì hãy ngay lập tức tìm đến vị khách hàng thứ 101.

Quản Lý Nhân Sự - Nghề Thời Thượng

Hiện nay, thị trường lao động đang lên cơn sốt tuyển các chức danh trưởng phòng, giám đốc nhân sự. Nhiều công ty sẵn sàng trả mức lương trên dưới 1.000 USD/tháng nhưng tìm không ra ứng viên. Nghề quản lý nhân sự đang thực sự có giá.

Nắm giữ “linh hồn” của người lao động và sắp xếp họ đúng việc là chuyên môn của một người quản lý nhân sự hiện nay. Số lượng người lao động càng đông thì trách nhiệm quản lý nhân sự càng nặng nề.

Giống như một người mẹ, người quản lý nhân sự phải gần gũi, chăm lo đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động theo đúng pháp luật. Ngoài ra, người quản lý nhân sự còn phải tạo sự đoàn kết, gắn bó thân thiện giữa những người lao động với nhau trong một mái ấm chung - công ty, doanh nghiệp.

Trong cơn lốc cạnh tranh, biến động về nhân lực gay gắt, để giữ chân người lao động, người quản lý nhân sự phải nghiên cứu đề ra chính sách, chế độ tiền lương phù hợp, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn và cống hiến cho công ty nhiều hơn.

Nếu việc tư vấn về chính sách tiền lương và các chế độ khác không thỏa đáng thì doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả đầu tiên. Khi đó, người lao động sẽ bỏ đi nơi khác làm việc hoặc nảy sinh tranh chấp dẫn đến khiếu nại, đình công…

Và để việc thực thi các chế độ chính sách cho người lao động theo đúng pháp luật về lao động, đảm bảo lợi ích chính đáng của người lao động, đòi hỏi người quản lý nhân sự phải am hiểu, cập nhật các qui định của Bộ luật Lao động và các chế độ chính sách mới liên quan đến quyền lợi của người lao động.

Không những thế để công ty phát triển bền vững, người quản lý nhân sự còn phải biết hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho công ty trong hiện tại và tương lai.

Thấy rõ vai trò tối quan trọng của công tác quản lý nhân sự theo hướng chuyên môn hóa, hiện các công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước có qui mô lao động từ vài chục đến vài trăm lao động trở lên đều săn lùng, tuyển mộ trưởng phòng, giám đốc nhân sự giỏi.

Với tốc độ đầu tư vào Việt Nam gia tăng, gần đây nhu cầu tuyển trưởng phòng, giám đốc nhân sự ở các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tăng vọt. Thế nhưng, trước hai điều kiện đòi hỏi ứng viên vừa giỏi chuyên môn, nghiệp vụ vừa giỏi ngoại ngữ, nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài ở TPHCM và các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương… đều đau đầu vì tìm không ra người.

Và để tuyển được các ứng viên sáng giá, nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài, liên doanh sẵn sàng trả mức lương 300 - 500 USD/tháng trở lên cho chức danh trưởng, phó phòng nhân sự và 1.000 - 2.000 USD/tháng trở lên cho chức danh giám đốc nhân sự. Trong khi thị trường lao động đang nóng lên bởi nhu cầu săn lùng, tuyển mộ quản trị viên cao cấp về nhân sự thì nguồn đào tạo cung ứng lao động thuộc lĩnh vực này hầu như chưa khởi động.

Ở các trường đại học, cao đẳng hiện chỉ có một số môn học liên quan đến lĩnh vực quản lý nhân sự, còn ngành học mới chuyên về quản lý nguồn lực con người (nhân sự) chưa có mã số đào tạo. Do không được đào tạo bài bản nên nguồn lao động quản trị nhân sự trên thị trường chủ yếu hình thành và phát triển tự phát. Họ tự học nghề và tích lũy kinh nghiệm là chính nên chưa đáp ứng nhu cầu của các nhà tuyển dụng.

Và trước tình trạng khan hiếm này, các quản trị viên cao cấp về nhân sự thường “làm giá” và có xu hướng chuyển đổi chỗ làm việc liên tục. Điều này gây khó khăn không nhỏ đối với các công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước

ST

6 Sai Lầm NTD Hay Mắc Phải Khi Phỏng Vấn

Lực chọn và tuyển dụng được một người nhân viên xuất sắc là một công việc khó khăn. Nhưng một khi làm được, đó sẽ là một trong những nước cờ quan trọng nhất cho doanh nghiệp của bạn. Một nền kinh tế như hiện nay không có chỗ cho những quyết định tuyển dụng sai lầm. Trong đó quá trình phỏng vấn đóng một vai trò then chốt trong việc tuyển chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.    

Phỏng vấn là một nghệ thuật, nhưng không phải ai cũng là nghệ sĩ. Tất cả chúng ta đều đã từng là những ứng viên rất mong mỏi công việc. Giống như họ, chúng ta cũng phải nghiên cứu kỹ về công ty đăng tuyển, chuẩn bị hồ sơ xin việc, tập luyện những đoạn nói quan trọng khi được phỏng vấn và ăn mặc như những doanh nhân. Nhưng dù bạn có tin hay không, việc thực hiện một cuộc phỏng vấn thậm chí còn cần nhiều kỹ năng và sự chuẩn bị hơn. Và những kỹ năng phỏng vấn hiệu quả chỉ có thể có được với sự luyện tập, kinh nghiệm và phương pháp hợp lý.  

Sau đây là sáu sai lầm thường gặp cần tránh khi tiến hành một cuộc phòng vấn:

1. Dựa trên ấn tượng đầu tiên.

Những người phỏng vấn có xu hướng đưa ra những quyết định nhanh chóng về phẩm chất và năng lực của một ứng viên chỉ sau vài phút đầu tiên của cuộc phỏng vấn dựa trên những thông tin ít ỏi. Tuy nhiên, điều bạn thấy đầu tiên không phải lúc nào cũng là thứ bạn nhận được! Vì vậy, những người phỏng vấn cần phải để dành sự phán xét của mình cho đến khi tất cả thông tin về ứng viên được thu thập.

2. Quá đề cao những yếu tố tiêu cực.

Những người phỏng vấn thường có xu hướng ghi nhớ và bị ảnh hưởng bởi những thông tin bất lợi hơn là những thông tin thuận lợi của ứng viên, nhưng một người phỏng vấn giỏi không nên chỉ quá tập trung vào các thông tin tiêu cực đó. Họ cần giữ được sự khách quan để nhìn rõ tất cả điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên.

3. Không biết rõ về công việc.

Những người phỏng vấn không hiểu rõ một cách toàn diện về công việc thường áp đặt ý kiến cá nhân của họ về một người ứng viên lý tưởng. Nhưng làm sao một người có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất với công việc nếu họ không biết rõ những yêu cầu và kĩ năng cần cho vị trí đó? Để có thể thành công trong quá trình tuyển chọn, những người phỏng vấn cần hiểu rõ tất cả các yêu cầu của công việc để từ đó biết được liệu ứng viên đó có phù hợp với vị trí công việc ấy hay không.

4. Áp lực tuyển dụng. 

Khi những người phỏng vấn cần phải đưa ra quyết định nhanh chóng, họ thường có xu hướng quyết định dựa trên một nguồn thông tin hạn chế, hoặc trên một số lượng nhỏ các ứng viên. Những người phỏng vấn nên bám sát quy trình phỏng vấn và tiến độ đã được lập ra để tránh có những quyết định tuyển dụng sai lầm.

5. Hiệu ứng đối chiếu.

Thứ tự phỏng vấn của các ứng viên có thể ảnh hưởng đến những điểm số dành cho họ. Khi cho điểm, những người phỏng vấn không nên so sánh và đối chiếu các ứng viên với những người đã được phỏng vấn từ trước. Một lần nữa, hãy giữ cái nhìn khách quan của mình và đánh giá các ứng viên dựa trên thông tin của họ và khả năng họ có thể làm được công việc hay không.

6. Chỉ dựa trên sự thể hiện của ứng viên khi phỏng vấn.

Những người phỏng vấn nên đánh giá các ứng viên dựa trên những thành quả họ đã làm được và xu hướng hành vi trong hiện tại, bởi vì nó liên quan đến việc họ sẽ thực hiện công việc mới như thế nào - hơn là chỉ dựa trên những gì ứng viên thể hiện trong cuộc phỏng vấn. Những câu hỏi liên quan đến kỹ năng và thái độ trong công việc sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho người phỏng vấn.

Theo Profiles International SEA

CÁC NHÓM TÍNH CÁCH THEO THUYẾT MẬT MÃ CỦA JOHN HOLLAND

John L.Holland (1919 – 2008) là tiến sỹ tâm lý học người Mỹ. Holland nổi tiếng nhất và biết đến rộng rãi nhất qua nghiên cứu lý thuyết lựa chọn nghề nghiệp. Lý thuyết đó chia con người ra 6 loại cá tính và thường được viết tắt là RIASEC và được gọi là Mã Holland (Holland codes).

Học thuyết của Holland đã lập luận rằng: “Thiên hướng nghề nghiệp chính là sự biểu hiện cá tính của mỗi con người” và nó được phân loại thành 6 nhóm và được diễn tả ở hai phương diện: tính cách con người và môi truờng làm việc. Phân loại của ông đã được dùng để giải thích cấu trúc của cuộc số nghiên cứu về định hướng nghề khác nhau dựa trên 2 thang đo mà ông đã phát triển.
Thuyết Holland không giả định rằng một người chỉ có một trong 6 loại tính cách trên thế giới. Thay vào đó, ông chỉ ra rằng bất kỳ người nào cũng có thể được mô tả bằng việc dung hòa một trong 6 loại tính cách theo thứ tự giảm dần. Trên cơ sở này Bộ quy tắc Holland đã diễn tả 720 mô hình tính cách khác nhau của con người. Học thuyết  này cũng áp dụng trong việc phân loại nghề, nhưng thường thì chỉ có 2 hoặc 3 quy tắc chi phối được sử dụng để định hướng nghề.
6 loại tính cách và các kiểu môi trường làm việc theo học thuyết của Holland:
NHÓM KỸ THUẬT
Kiểu thực tế cụ thể - thao tác kỹ thuật (ký hiệu KT)
1/ Đặc điểm.
Những người ở nhóm kỹ thuật có sở thích và khả năng khám phá, sử dụng máy móc, làm những công việc sử dụng thao tác tay chân như các ngành nghề thuộc về cơ khí, ô tô, điện, tin học hoặc các ngành nghề đòi hỏi sự khéo léo của tay chân như thể thao, nấu nướng, chăm sóc cây xanh, thủ công mỹ nghệ…
Khả năng của những người thuộc nhóm này cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Thực tế - cụ thể
- Thể lực tốt – suy nghĩ thực tế
- Tư duy – trí nhớ tốt
- Say mê, nghiêm túc thực hiện các quy trình kỹ thuật.
- Sáng tạo, khéo tay, tỉ mỉ.
- Năng lực chú ý vững vàng.
- Thị lực tốt.
- Trí tưởng tượng không gian tốt.
- Phản ứng cảm giác / vận động nhanh, chính xác.
- Chịu đựng trạng thái căng thẳng.
- Kiên trì, nhạy cảm.
- Khí chất thần kinh ổn định.
2/ Môi trường làm việc tương ứng.
Các công việc liên quan đến điều khiển máy móc, đồ vật hoặc chăm sóc, bảo vệ vật nuôi, cây trồng; làm việc ngoài trời, đòi hỏi sự khéo léo chân tay khi sử dụng các công cụ, máy móc hoặc trong hoạt động thể thao.
Nghề phù hợp điển hình: chăm sóc cây – con; điều khiển, sử dụng, sửa chữa máy móc; nghề thủ công; huấn luyện viên thể hình, cảnh sát, cứu hỏa…
Chống chỉ định của những công việc trên:
- Dị ứng dầu mỡ, hóa chất.
- Lao, hen, hẹp van tim, viêm thận.
- Loạn thị, loạn sắc, mù màu.
- Run tay và mồ hôi quá nhiều.
- Tâm lý không ổn định.
3/ Các ngành nghề đào tạo.
Vận hành máy, chế tạo máy, cơ khí ứng dụng, tự động, bảo trì và sửa chữa ô tô, thiết bị điện, lắp đặt điện, bảo hành, sửa chữa điện, điện tử, tin học, xây dựng, trồng trọt, chăn nuôi, trồng rừng, nuôi trồng thủy sản, mộc dân dụng, mộc mỹ nghệ, thể thao, nấu ăn, làm vườn và chăm sóc cây xanh, may mặc, thêu nghệ thuật, đan, móc, điêu khắc, nhân viên kỹ thuật phòng lab, tài xế, lái tàu…
Điện, cơ khí, ô tô, công nghệ thông tin, kĩ thuật nấu ăn, kĩ thuật cảnh quan và môi trường, kĩ thuật chăm sóc cây cảnh, may dân dụng, may công nghiệp, kĩ thuật làm vườn, kĩ thuật nuôi trồng thủy sản…
Các công việc hoạt động thuộc nhóm kĩ thuật có từ công nhân bậc 2/7, 3/7, công nhân kĩ thuật trình độ trung cấp nghề, kĩ sư thực hành, chế tạo, sản xuất, kiểm tra, điều khiển hệ thống, gia công, chế biến cơ hóa điện - điện tử, ô tô, đầu bếp…
Hiện nay, tất cả các ngành nghề này đều có đào tạo tại các trung tâm Kĩ thuật tổng hợp hướng nghiệp, trung tâm dạy nghề của địa phương, các trường trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghiệp, các trường cao đẳng nghề, đại học vùng và Trung ương.
NHÓM NGHỆ THUẬT
Kiểu người sáng tạo, tự do, văn học, nghệ thuật (ký hiệu NT)
1. Đặc điểm.
Những người ở nhóm nghệ thuật rất thích và có khả năng làm việc thiên về tính chất nghệ thuật như văn chương, vẽ, thiết kế mĩ thuật, đạo diễn, nghệ sĩ…
Đây là dạng nghề đang phát triển mạnh theo nhu cầu xã hội. Cùng trong nhóm này là các nhà văn, các biên kịch, nghệ sĩ, ca sĩ, nhạc sĩ, họa sĩ…
Khả năng của người thuộc nhóm này cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
Sáng tạo – Tự do:
- Sáng tạo, linh hoạt và thông minh.
- Kiên trì, nhạy cảm.
- Tinh thần phục vụ tự nguyện.
- Có tính tưởng tượng không gian và nhận biết tốt hình dạng vật thể.
- Có khả năng sống thích ứng.
- Diễn tả ngôn từ lịch sự, rõ ràng.
- Hiểu biết về lịch sử, văn hóa, chính trị.
2. Môi trường làm việc tương ứng.
Sáng tác trong các lĩnh vực văn hóa, nghệ thuật, kiến trúc, hội họa, thủ công mĩ nghệ; biểu diễn văn hóa, nghệ thuật, dẫn chương trình.
Nghề phù hợp điển hình: viết văn, nghệ sĩ nhiếp ảnh, nghệ sĩ biểu diễn (nhạc, kịch, hát múa.), hoạ sĩ, nhạc sĩ, nhà điêu khắc hay nhà thiết kế mẫu, giảng viên văn học…
Chống chỉ định:
- Bệnh lao, truyền nhiễm.
- Dị tật, nói ngọng, điếc.
3. Các ngành nghề đào tạo.
Nhà văn, kiến trúc sư, họa sĩ, nhạc sĩ, ca sĩ, diễn viên (điện ảnh, kịch, chèo, cải lương, tuồng…) thợ thủ công mĩ nghệ (chạm khắc gỗ, thêu tranh, làm đồ gốm sứ, chạm bạc…), nhà báo, bình luận viên, dẫn chương trình, người mẫu, nghệ sĩ biểu diễn nhạc cụ, đạo diễn, chuyên viên trang điểm, thiết kế thời trang, kiến trúc sư…
Hiện nay,có tất cả các ngành nghề này đều có đào tạo tại các trung tâm kĩ thuật tổng hợp hướng nghiệp của địa phương, các trường trung cấp chuyên nghiệp, các trường đại học vùng và đại học trên toàn quốc.
NHÓM XÃ HỘI
Kiểu người linh hoạt, quảng giao – phục vụ xã hội (ký hiệu XH)
1. Đặc điểm.
Những người ở nhóm xã hội có sở thích và có khả năng làm việc, giao tiếp người với người, thích đi đây, đi đó. Cùng trong nhóm này là giáo viên, tư vấn viên, bác sĩ, luật sư...
Khả năng của những người thuộc nhóm này cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
Quảng giao - Linh hoạt:
- Có khả năng tổng kết, quy nạp, diễn dịch.
- Biết lắng nghe, lắng nghe tích cực, có phản hồi.
- Sáng tạo, linh hoạt, thông minh.
- Tuyệt đối tôn trọng ý kiến thân chủ.
- Năng lực chú ý vững vàng.
- Kiên trì, nhạy cảm.
- Lịch thiệp.
- Thần kinh vững mạnh, tự kiềm chế tốt.
- Tôn trọng mọi người.
- Sức khỏe tốt, bền bỉ.
- Có tính sáng tạo.
- Tinh thần phục vụ tự nguyện.
2. Môi trường làm việc tương ứng.
Làm các công việc trong môi trường mang tính xã hội cao, thường xuyên giao tiếp với người khác hoặc có nhiều cơ hội giúp đỡ, huấn luyện, chỉ dẫn người khác.
Nghề phù hợp điển hình: sư phạm, y khoa, dược khoa, luật sư, tâm lí – giáo dục, du lịch, xã hội học…
Chống chỉ định đối với những người mắc các bệnh sau:
- Lao.
- Thiếu máu.
- Tâm thần không ổn định.
- Bệnh truyền nhiễm.
3. Các ngành nghề đào tạo.
Giáo viên các cấp, tư vấn viên, bác sĩ, dược sĩ, y tá, dược tá, nhân viên các công ty du lịch, hướng dẫn viên du lịch, luật sư, huấn luyện viên, tư vấn hướng nghiệp, dịch vụ khách hàng, cán bộ xã hội, cán bộ Hội Phụ nữ, nhân viên khách sạn/ Resort...
Hiện nay tất cả các ngành nghề này đều có đào tạo tại các trung tâm kĩ thuật tổng hợp hướng nghiệp, trung tâm dạy nghề của địa phương, các trường trung cấp chuyên nghiệp và các trường đại học vùng và Trung ương.
NHÓM QUẢN LÝ
Kiểu người chủ động uy quyền – dựng nghiệp quản lý (ký hiệu QL)
1. Đặc điểm.
Những người ở nhóm quản lí có sở thích và khả năng làm việc thiên về ra lệnh cho người khác và lãnh đạo một nhóm người hay cả một tập thể lớn. Nghề thuộc nhóm này mang tính chất quản lí như công an, sĩ quan, quản trị kinh doanh, kĩ thuật công nghệ, quản lí chuyên nghiệp, điều hành hoạt động hệ thống có tầm cỡ ảnh hưởng rộng lớn với nhiều con người, nhiều vấn đề ở cấp kinh tế, vĩ mô.
Khả năng của những người thuộc nhóm này cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
- Chủ nghĩa - Uy quyền:
- Nhà quản trị theo quan niệm mới, tránh đặc quyền, độc quyền.
- Trí tuệ là một quyền lực.
- Tính cách cương nghị, biểu hiện từ vóc dáng đến tư thế đi đứng, ăn nói.
- Là người có kĩ năng sống: hài hòa, thích ứng, sáng suốt, tỉnh táo, có hệ thần kinh vững , bình tĩnh xét đoán tình hình, đối tượng, có trí nhớ tốt, tập trung sâu, bền vững.
Đòi hỏi phải có các kĩ năng:
- Kiến tạo tổ chức.
- Xây dựng giá trị mới cho tổ chức.
- Tạo ra động lực hoạt động.
- Không ngừng tự giáo dục và giáo dục thuộc cấp, xây dựng tổ chức học tập.
2. Môi trường làm việc tương ứng. 
Môi trường làm việc mang tính chất quản lí, lãnh đạo, ra lệnh cho người khác và thực hiện các chức năng:
- Điều hành chung.
- Chủ trì sản xuất.
- Điều phối thông tin, chiến lược giao tiếp.
- Giám sát từng giai đoạn; trợ giáo.
- Tạo điều kiện hòa hợp và hội nhập.
Nghề phù hợp điển hình: nhà lãnh đạo, chủ doanh nghiệp, giám đốc điều hành, hiệu
trưởng, luật sư…
3. Các ngành nghề đào tạo. 
Công an, sĩ quan quân đội, quản trị kinh doanh, kĩ thuật công nghệ, chủ doanh nghiệp, chuyên viên PR (pi-a), quản lí khách sạn, bếp trưởng khách sạn cao cấp, quản lí giáo dục các cấp…
Hiện nay tất cả các ngành nghề này đều có đào tạo tại các trung tâm kĩ thuật tổng hợp hướng nghiệp, trung tâm dạy nghề của địa phương, các trường trung cấp chuyên nghiệp, các trường đại học vùng và đại học trên toàn quốc.
NHÓM NGHIỆP VỤ
Kiểu người thận trọng, nề nếp – nghiệp vụ quy củ (ký hiệu NV)
1. Đặc điểm.
Những người ở nhóm nghiệp vụ có sở thích và có khả năng làm việc ở văn phòng, làm các công việc sổ sách như các ngành nghề về văn thư, hành chính, tài vụ, bưu điện, tiếp tân....
Nhóm nghề này đòi hỏi phải có hoạt động giao tiếp với nhiều người, với nhiều công việc, có nghiệp vụ, được huấn luyện từ trung cấp đến đại học trong doanh nghiệp, trong hoạt động phục vụ công cộng…
Khả năng của những người thuộc nhóm này cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
- Nền nếp - thận trọng
- Lĩnh hội diễn tả ngôn từ lịch sự, hấp dẫn, rõ ràng.
- Thận trọng nhưng nhanh nhẹn.
- Ứng xử kịp thời, siêng năng.
- Hiểu biết về lịch sử, chính trị, văn hoá, nghệ thuật…
- Hiểu rõ người đối thoại.
- Làm việc ngăn nắp, điều độ, không nhầm lẫn.
- Có trí nhớ tốt.
- Tự tin, biết điều tiết, kiềm chế.
- Có khả năng hoạt động độc lập.
- Giỏi ngoại ngữ và tâm lí ứng xử.
- Xử lí thông tin tốt.
2. Môi trường làm việc tương ứng. 
Môi trường làm việc mang tính chất giao tiếp sự việc với nhiều người, nhiều công việc, đòi hỏi có tính nghiệp vụ như lưu trữ văn thư, kế toán, tài chính, tín dụng…
Nghề phù hợp điển hình: nhân viên ngân hàng, kế toán, thư kí văn phòng, biên tập viên…
Chống chỉ định:
- Bệnh lao, bệnh truyền nhiễm.
- Dị tật, nói ngọng, điếc.
3. Các ngành nghề đào tạo. 
Thư kí, nhân viên lưu trữ, thư viện, nhân viên văn phòng, chuyên viên thuế, thủ quỹ, kế toán viên, tiếp tân, bưu điện, nhân viên ngân hàng…
Hiện nay tất cả các ngành nghề này đều có đào tạo tại trung tâm kĩ thuật tổng hợp hướng nghiệp, trung tâm dạy nghề của địa phương, các trường trung cấp chuyên nghiệp và các trường đại học vùng, Trung ương.

_ST_

Đọc Hiểu Thông Báo Tuyển Dụng

Một trong những thói quen của đa số các bạn trẻ đi tìm việc đó là gửi hồ sơ vào bất kỳ một công việc nào mà phù hợp với sở thích của bản thân, phù hợp với chuyên ngành mình học hay đơn giản là gửi hồ sơ phỏng vấn càng nhiều công ty thì cơ hội có công việc càng cao.

Tuy nhiên, chính vì thói quen này cho nên rất nhiều bạn trẻ xảy ra tình trạng gửi hồ sơ vào 20 công ty, có 5 công ty mời đi phỏng vấn và không có bất kỳ phản hồi nào từ NTD khi phỏng vấn xong. Có rất nhiều nguyên nhân để dẫn  đến việc này như: Phỏng vấn kém, trình độ chuyên môn không đủ, ngành học không phù hợp.... Tuy nhiên, nguyên nhân mà Tôi muốn đề cập ở đây chính là việc bạn đã thất bại ngay từ những bước đầu tiên khi xác định công ty mà mình ứng tuyển. Bạn đã không hiểu thông tin đăng tuyển dụng của phía công ty.

Tại sao lại như vậy?

Ở bất kỳ công việc nào cũng đều đòi hỏi những điều kiện nhất định từ phía ứng viên như: Trình độ học vấn, khả năng chuyên môn, các kỹ năng cần thiết, những yêu cầu đặc thù phát sinh của công việc... Nếu ứng viên không đáp ứng được những đòi hỏi này thì chắc chắn một thực tế là hồ sơ của bạn sẽ bị loại ngay từ vòng sàng lọc hồ sơ.

Vậy làm cách nào để hiểu rõ về thông báo tuyển dụng mà công ty đăng tải? Câu hỏi này tưởng như đơn giản nhưng lại khiến tất cả những người tìm việc đau đầu.

Để giúp các bạn giải đáp câu hỏi này. Tôi đã tham khảo một vài cuốn sách và tìm được câu trả lời trong cuốn "Bản CV hoàn hảo" của Jim Bright và Joanne Earl. Trong cuốn sách này có đưa ra 7 câu hỏi để chất vấn về các thông tin tuyển dụng để giúp các bạn hiểu rõ hơn về công việc mà mình định ứng tuyển và chuẩn bị hồ sơ ứng tuyển phù hợp nhất. Tôi xin chia sẻ với mọi người về 7 câu hỏi này:

1. Bạn không hiểu những điều gì trong quảng cáo tuyển dụng?

Câu hỏi này giúp bạn tìm ra những điểm đặc thù, những yêu cầu đặc biệt trong công việc mà bạn đang ứng tuyển hay chỉ ra cho bạn thấy những điều kiện mà bạn chưa đáp ứng được trong công việc mà công ty yêu cầu để bạn có thể bổ sung ngay lập tức.

Ví dụ: Trong một mẩu tin thông báo tuyển dụng vị trí "Nhân viên thiết kế" có yêu cầu ứng viên cần phải:
- Sử dụng thành thạo các phần mềm vẽ và thiết kế: Photoshop, Corel draw, illustrator, Auto card...

=> Nếu bạn đang định ứng tuyển vào công ty này thì cần phải tìm hiểu và biết những phần mềm vẽ và thiết kế mà công ty đang yêu cầu.

2. Lĩnh vực hoạt động của công ty là gì? Công ty đang được tổ chức, sắp xếp lại hay đang tăng trưởng, phát triển?

Bạn có thể tìm hiểu qua báo, đài, internet... về những thông tin trên. Bên cạnh đó, nếu bạn có người quen làm việc trong công ty thì hãy ngay lập tức sắp xếp 1 cuộc hẹn và tìm hiểu thông qua người bạn đó. Hãy thấu hiểu công ty, môi trường làm việc, con người nơi đây để tăng cơ hội trúng tuyển.

3. Mục đích chính của những điều kiện tuyển dụng được nêu ra trong quảng cáo là gì?

Câu hỏi này nhằm xác định được nhóm ứng viên mục tiêu mà NTD đang mong muốn hướng tới. Từ đó xác định xem bạn có nằm trong nhóm này hay không. Nếu câu trả lời là không thì khả năng hồ sơ bị loại của bạn là rất cao.

Ví dụ: Trong mẩu tin đăng tuyển vị trí "Chuyên viên cao cấp thu hồi nợ" của VIB yêu cầu ứng viên phải:

- Hiểu biết về thị trường bán lẻ và các bộ luật, quy định liên quan đến tín dụng cho khách hàng cá nhân/ khách hàng doanh nghiệp.
- Bằng cấp tối thiểu: Cử nhân chuyên ngành luật, học việc tư pháp, tài chính ngân hàng.
- Ưu tiên ứng viên có chứng chỉ luật sư.

=> Thông qua yêu cầu này, chúng ta có thể thấy vị trí này hướng tới nhóm đối tượng có chuyên ngành về luật, hoặc đã từng có kinh nghiệm làm việc liên quan đến luật.

4. Vì sao những điều kiện ứng tuyển này lại quan trọng với công ty?

Những ứng viên đáp ứng đầu đủ các tiêu chuẩn, điều kiện ứng tuyển... thông thường họ là những người yêu thích, đam mê với công việc đang ứng tuyển và sẽ cam kết gắn bó lâu dài với công việc này.

5. Những kỹ năng nào mà NTD mong muốn ứng viên sẽ có? Ngoài ra họ cần những kỹ năng nào khác cho mục đích công việc?

Điều này sẽ xác định bạn năng lực hiện tại của bạn so với yêu cầu công việc có đáp ứng được hay không. Bạn có phải là người lý tưởng dành cho công việc này hay không.

6. Những phẩm chất cá nhân nào mà NTD mong muốn? Còn những phẩm chất cá nhân nào khác có thể cần cho mục đích công việc?

Mỗi công việc đều có những đòi hỏi khá riêng biệt về người đảm nhận. Ví dụ có công việc thì cần người nhiệt huyết, máu lửa; Có công việc thì lại cần người cẩn thận, thật thà... Bạn hãy xác định xem công việc mà công ty đang đăng tuyển cần một người như thế nào.

7. Những lĩnh vực/ kiến thức đào tạo nào mà NTD cần đến? Những hiểu biết/ kinh nghiệm nào khác còn có thể được cần đến, vì mục đích công việc?

Điều này xác định xem những hiểu biết về chuyên môn, ngành học của bạn có phù hợp với yêu cầu của công việc hay không.

Bên cạnh 7 câu hỏi này, Tôi nhìn nhận thêm 1 câu hỏi để các bạn tìm hiểu kỹ càng hơn về công việc mà mình đang ứng tuyển.

8. Những yêu cầu đặc thù của công việc mà công ty cần đến?

Câu hỏi này nhằm xác định các yếu tố đặc biệt trong công việc mà công ty đang cần.

Ví dụ: Trong mẫu tin đăng vị trí "Quản lý đơn hàng" của Công ty CP Xuất nhập khẩu khoáng sản Hà Nam có 1 yêu cầu rất đặc biệt:

- Từ nhà đến công ty khoảng 30 phút

=> Điều này cho thấy, công việc này đôi khi bạn phải đột xuất có mặt tại công ty để hoàn thành công việc khi có yêu cầu từ cấp trên.

Thông tin bài viết có tham khảo cuốn sách "Bản CV hoàn hảo" của 2 tác giả Jim Bright và Joanne Earl. Bạn cũng có thể tìm đọc cuốn sách này của nhà xuất bản Alpha Books.

Những Câu Nói Nhà Tuyển Dụng Không Muốn Nghe Nhất

Trong cuộc phỏng vấn, đôi khi do vô tình chúng ta phạm phải một vài sai lầm dẫn đến thất bại trong cả cuộc phỏng vấn. Trong đó, việc bạn dùng những câu từ, ngôn ngữ thiếu tinh tế, đụng chạm hoặc gây khó chịu cho nhà tuyển dụng là vô cùng phổ biến. Với kinh nghiệm 5 năm trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự, Tôi xin liệt kê một số câu nói mà nhà tuyển dụng "dị ứng" khi bắt gặp ở ứng viên.

1. Anh/ Chị cho hỏi mức lương và các chế độ ở vị trí này là như thế nào?

Nhà tuyển dụng sẽ không thích những ứng viên đến với công việc vì tiền bạc. Bởi đôi khi những người như vậy sẽ khó gắn bó với doanh nghiệp (Nếu có một doanh nghiệp khác trả cao hơn, bạn sẽ sẵn sàng nhảy việc). Hãy chứng tỏ cho họ thấy bạn đến với công việc này bằng niềm đam mê và sự yêu thích công ty.

2. Anh/Chị có thể nói cho em về nội dung công việc này hay không?

Nếu bạn chưa tìm hiểu kỹ càng về công việc trước khi đến tham dự phỏng vấn thì chắc chắn bạn đã cầm chắc một vé thất bại. Chẵng nhà tuyển dụng nào muốn tuyển một ứng viên không hề quan tâm gì đến công việc.

3. Sắp tới Em có việc bận, Anh/Chị có thể hỗ trợ Em được hay không?

Khi bạn chưa cống hiến một chút gì cho tổ chức mà đã đặt ra điều kiện trong công việc thì sẽ chẳng ai thích bạn cả.

4. Anh/Chị có thể giới thiệu qua về công ty được không?

Nếu là bạn, bạn có tự tin tuyển dụng một người mà không thèm tìm hiểu về công ty hay không?

5. Em thấy công việc này cũng không có gì khó khăn với khả năng của Em.

Nhà tuyển dụng sẽ thích những ứng viên khiêm tốn và điềm đạm trong phỏng vấn. Bạn không nên có thái độ kiêu ngạo với công việc và nhà tuyển dụng trong buổi phỏng vấn để chứng tỏ khả năng của bản thân.

6. Nhận xét tiêu cực về công việc cũ của mình.

Chẳng ai thích tuyển dụng một người nói xấu về công ty/công việc cũ của mình. Nhà tuyển dụng sẽ dự đoán điều này sẽ tiêp tục xảy ra khi bạn nghỉ việc ở công ty hiện tại.

7. Bảo vệ quan điểm cá nhân và không lắng nghe góp ý từ phía nhà tuyển dụng

Việc thiếu lắng nghe những góp ý từ nhà tuyển dụng sẽ làm cho cơ hội đi tiếp của bạn hẹp lại. Việc thừa nhận sai sót và khuyết điểm của bản thân không có điều gì là xấu hay ảnh hưởng đến cơ hội việc làm của bạn. Chính vì vậy, mạnh dạn nhận sai cũng là cách gây ấn tượng với nhà tuyển dụng.

Cuộc Sống Đã Dạy Tôi Rất Nhiều Bài Học

Tôi đã được học rằng, để xây dựng lòng tin phải mất đến hàng năm, nhưng chỉ cần vài giây để hủy hoại nó.

Tôi đã được học rằng, cho dù bạn quan tâm nhiều đến đâu, có những người sẽ không đáp lại sự quan tâm đó.

Tôi đã được học rằng, bạn không thể làm mọi người yêu bạn. Tất cả những điều mà bạn có thể làm là trở thành một người mà người khác có thể yêu được, phần còn lại là tùy thuộc vào người kia.

Tôi đã được học rằng, đừng bao giờ đếm những thứ bạn có được trong cuộc sống, mà hãy đếm bạn có được bao nhiêu người bạn trong cuộc sống.

Tôi đã được học rằng, đôi lúc trong cuộc sống mình có thể làm những điều khiến mình phải đau khổ suốt cả cuộc đời.

Tôi đã được học rằng, hãy nói lời tạm biệt ngọt ngào với ai đó, bởi đó có thể là lần cuối cùng bạn gặp họ.

Tôi đã được học rằng, nếu bạn không kiểm soát thái độ của mình, thì nó sẽ điều khiển bạn.

Tôi đã được học rằng, một mối quan hệ lúc đầu có mặn nồng đến đâu, thì cũng sẽ nhạt dần và luôn có một thứ gì đó lấp vào khoảng trống.

Tôi đã được học rằng, hãy luôn học cách tha thứ.

Tôi đã được học rằng, thỉnh thoảng bạn có quyền được giận dữ, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn có quyền được độc ác.

Tôi đã được học rằng, tình bạn thật sự sẽ vẫn tiếp tục phát triển, bất chấp khoảng cách. Tình yêu thật sự cũng như vậy.

Tôi đã được học rằng, đừng bao giờ nói với một đứa trẻ rằng ước mơ của chúng là không có thực, đó sẽ là một bi kịch.

Tôi đã được học rằng, một người bạn thân vô tình làm bạn tổn thương, thì hãy biết cách tha thứ cho họ.

Tôi đã được học rằng, biết cách tha thứ cho người khác thôi chưa đủ, phải biết cách tha thứ cho bản thân mình.

Tôi đã được học rằng, có rất nhiều cách để mọi người yêu thương nhau.

Tôi đã được học rằng, cuộc sống của bạn có thể thay đổi trong vài giờ bởi một người nào đó mà bạn không hề quen biết.

Tôi đã được học rằng, những người bạn quan tâm nhất trong cuộc sống, một ngày nào đó cũng có thể bỏ bạn mà đi.

ST

Nội Dung Giao Lưu Của Anh Hùng Viettel Và FPT Leadership Institue Club

Buổi giao lưu FLI Club với anh Nguyễn Mạnh Hùng - Phó TGĐ Viettel ngày 25/9/2009.

Các câu hỏi trong chương trình được anh Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc FPT và các leaders, managers FPT tham gia cùng đưa ra.

Nội dung dưới đây được tổng hợp từ 6 phần đăng trên blog của FLI tại đây: http://fli.com.vn/blogs/viewpost/4338-3.html

--------------------

Phần 1:

Toàn bộ nội dung buổi giao lưu của anh Hùng Viettel với FLI Club ngày 25/9. Phần 1 này nói về: - Chiến lược "Nông thôn bao vây thành thị" của Viettel - Câu chuyện Viettel mua 1 lúc 4000 trạm BTS, giải quyết các bài toán kỹ thuật và vươn lên thành nhà mạng số 1 Việt Nam.

(FLI) Chào anh Hùng, hôm nay FPT rất vinh hạnh được đón tiếp anh tại đây – FLI Club với sự tham dự của nhiều anh chị lãnh đạo từ các công ty trong tâp đoàn FPT, cùng các thành viên thân thiết của FLI Club. Xin mời anh có một vài lời?

Chào các bạn. Ngày hôm nay tôi đến nói chuyện với FPT cũng  là một vinh dự lớn cho chúng tôi. Khi tôi đến đâycó nhiều người thắc mắc. Viettel và FPT là hai đối thủ cạnh tranh nhau tại 1 số lĩnh vực, Viettel lại đến nói chuyện với FPT như vậy là hiện tượng lạ. Viettel coi FPT là hiện tượng của VN, mặc dù Viettel rất khác FPT. Viettel có định nghĩa rằng những người nào làm khác mình là giỏi hơn mình. Vì sao Viettel lại nghĩ thế, vì Viettel nghĩ rằng làm cái khác tức là giỏi. Một ngày đẹp trời nọ nếu có 1 người đến hỏi “Vì sao ông không lập một công ty để đánh lại FPT đi”, tôi nghĩ lại thấy nếu bây giờ làm một công ty để đánh lại FPT chắc tôi cũng đủ tiền làm, nhưng làm để làm giỏi như FPT thì chắc là không có cửa. Viettel chỉ có một cửa duy nhất để hơn được FPT là làm cái khác đi. Vì vậy, tôi cũng không sợ bị “lộ bài”.

Thậm chí còn cố tình lộ?

Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được. Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rất nhiều vào văn hóa của công ty. Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển khai.

Thứ hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong cuộc sống chúng ta ko có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác nhau.

Thứ ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được. Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến lược của mình cho các đối thủ.

Tôi xin kể một câu chuyện. Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào không. Tuy nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng. Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn. Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành công.

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu chuyện đã khác.

Từ câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó.

Thật ra bàn chuyện hơn kém thì rất khó, mà chúng ta đang nói về cái khác biệt. Nhân đây xin giới thiệu với anh Hùng rằng ở đây có rất nhiều lãnh đạo đến từ nhiều công ty thành viên khác nhau của FPT. Cách của FPT cũng rất khác Viettel. Ở đây chúng tôi có duy trì một câu lạc bộ dành cho các nhà quản lý vào chiều thứ sáu hàng tuần, mà chưa chắc mời ông Bình đến đã đông như thế này. Nói vui vậy là để anh hiểu rằng FPT rất trân trọng Viettel.

Tôi có nghe “giang hồ đồn đại” rằng Viettel đang là công ty viễn thông và công nghệ số 1 tại Việt Nam. Còn FPT là số 2. Tôi thấy như vậy thì vinh dự quá. Bởi Viettel thực sự là một công ty thành công, đặc biệt là trong xây dựng hình ảnh. Bởi lẽ một công ty quân đội thì thường gắn liền với hình ảnh cứng nhắc, nghiêm túc, vậy mà Viettel đã xây dựng được hình ảnh một công ty trẻ trung năng động, thay đổi hẳn hình ảnh của quân đội. Hôm nay nhân dịp này cũng rất mong muốn Hùng chia sẻ với mọi người, trả lời những câu hỏi của mọi người.

Vâng, xin mời mọi người cùng đặt câu hỏi.

Xin hỏi anh lấy vợ năm nào?

Tôi lấy vợ năm 2006.

Anh chủ động lấy vợ hay vợ lấy anh?

Câu chuyện có thật là như thế này: Một lần tôi về thăm mẹ, cụ hơn 80 rồi và hỏi tôi định như thế nào. Khi đó tôi có đưa một cô bạn về chơi, cũng chưa có dự định gì. Nào ngờ cụ gọi điện luôn cho mẹ cô ấy và lên kế hoạch, ngày giờ tổ chức đám cưới. Chuyện đã như vậy thì chúng tôi cứ lấy nhau thôi. Nói vui như vậy để thấy là mọi chuyện trong đời nhiều khi thực sự là những chuyện ngẫu nhiên, chẳng thể biết trước. Và trong kinh doanh cũng như vậy.

Trong kinh doanh thì Viettel có chuyện nào ngẫu nhiên như vậy không?

Năm 2004, Viettel bắt đầu làm di động. Khi đó Viettel đã có các dịch vụ như Voice, IP… và tích lũy được khá nhiều, có được 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là Viettel đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 trạm. HCM thì có khoảng 6,70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo tổ chức kinh doanh tại 3 thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại như của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó thôi.

Nhưng giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế giới. Chúng tôi sang Indo, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật người Mỹ, 60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lưới 150 trạm, mỗi trạm hết 7000 đô, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tiếp. Chúng tôi hỏi ông giám đốc nọ: “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng 2000 trạm thì mất tới 140 triệu đô.” Ông giám đốc thấy vậy cười, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chưa?” “Chưa đọc, tài liệu dày quá không đọc được.” “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.” “Vậy sao bản thiết kế lại dày như thế?” “Thì lấy 7000 đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lưới, cứ 800m tao đặt một trạm, chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm như thế tao thiết kế xong 2000 trạm trong vòng một ngày.” Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho Viettel. Đó chính là lý do vì sao mọi người thấy Viettel triển khai trạm nhanh như thế.

Bài học ở đây là không nên thuê tư vấn?

Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp như thế.

Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh người Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng kinh tế năm 97, 98. Trước khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tư. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà nước, được nhà nước bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi công ty nhà nước kia để giành lại vị trí số 1 nhưng không thể lấy lại được.

Bài học ở đây là: Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận thực của người tiêu dùng là không thay đổi được. Nếu tạo được nhận thức ngay từ đầu là mạng viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có phủ sóng toàn quốc thì người dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Như Sfone là một bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhưng mọi người vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 tỉnh.

Đó là hai bài học lớn chúng tôi học được tại Indo. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS do chính em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì Viettel là một công ty trẻ, vừa mới ra đời. Cô gợi ý: “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho biết: “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị mà đặt vấn đề.

Chúng tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ, bán như cho. Chúng tôi đặt vấn đề: Nếu bọn tao mua hẳn 4000 trạm, bốn năm nữa mới trả thì bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho anh Xuân (TGĐ Viettel - FLI), duyệt luôn. Đằng nào cũng chưa phải trả tiền. Vậy là Viettel đã mua ngay một lúc 4000 trạm, trong khi vào thời điểm đó VinaPhone chỉ có khoảng 650 trạm, và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/năm. Bốn năm sau thì chúng tôi trả đủ tiền. Khi đó mang 4000 trạm về, chi phí thuê lắp trạm mất tới 5000 đô, chúng tôi vận động anh em trong công ty cùng đi lắp trạm, đơn giản là đưa trạm vào nhà như… bê tivi.

Đây chính là hai sự tình cờ trong kinh doanh. Cũng bởi vì cuộc khủng hoảng viễn thông nên chúng tôi mới may mắn mua được như thế. Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội đó.

Làm sao họ tin được anh là bốn năm sau anh sẽ trả? Các anh có cái gì để bảo lãnh không?

À, cái đó lại phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán và thuyết phục. Khi đó chúng tôi đã thuyết phục họ thế này. Năm 2004 ở VN chưa có tới 3 triệu thuê bao, Việt Nam thì có khoảng 60 triệu dân. Tức là thị trường tiềm năng còn khoảng 57 triệu thuê bao. Chi phí để triển khai mạng viễn thông thực chất đắt nhất là ở chi phí khảo sát ban đầu, rồi đến làm đường cáp quang, và xây hoặc thuê chỗ đặt trạm. Chi phí cho thiết bị chỉ chiếm khoảng 25%. Tất cả các chi phí này đều là chi phí một lần. Nếu số thuê bao càng tăng thì chia bình quân ra chi phí càng rẻ. Chúng tôi có niềm tin và chứng minh với bên bạn rằng với thị trường tiềm năng 57 triệu thuê bao trong tương lai như thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ lãi và trả được. Và đối tác cũng tin mình. Còn thực tế chúng tôi không có gì để bảo lãnh cả.

Tiếp theo: Phần 2

(Nội dung Buổi giao lưu FLI Club với anh Nguyễn Mạnh Hùng - Phó TGĐ Viettel ngày 25/9/2009.

Các câu hỏi trong chương trình được anh Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc FPT và các leaders, managers FPT tham gia cùng đưa ra.)

--------------------

Phần 2:

Post tiếp nội dung giao lưu của anh Hùng Viettel và FLI Club, phần này trao đổi về: - Định hướng kinh doanh/truyền thông của Viettel "người ta chạy vào thì mình chạy ra, người ta chạy ra thì mình chạy vào" - Đánh giá vai trò và khả năng của các nhà mạng khác: VNPT, Beeline so với Viettel - Viettel tuyển 1000 kỹ sư công nghệ - định hướng mới của Viettel về CNTT

(Tiếp Phần 1)

(FLI) Xin hỏi anh: Chiến lược kinh doanh của Viettel ban đầu ở nông thôn rồi đánh ra thành phố lớn. Khi thay đổi phương thức như vậy làm thế nào để tạo vị thế cạnh tranh ở các thị trường lớn đó? Câu hỏi thứ hai liên quan tới cách làm truyền thông và thương hiệu của Viettel: trong vòng 1, 2 năm trở lại đây các hoạt động truyền thông của Viettel rất ít. Vậy định hướng truyền thông của Viettel hiện nay?

Hai câu hỏi này có chung một câu trả lời. Đó là bài học từ Ly Ka Sing - Hoa kiều giàu nhất thế giới người Hong Kong. Ông này có triết lý nôm na là “Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người ta chạy vào thì mình chạy ra”. Câu chuyện thành công của ông vào năm 1966 khi bắt đầu có cách mạng văn hóa. Khi đó nhiều người HK lo sợ Mao Trạch Đông sẽ lấy lại HK, nên vội vã bán nhà bán cửa chạy khỏi HK. Riêng Ly Ka Sing thì tin vào tầm nhìn của Mao Trạch Đông và cho rằng HK sẽ là đầu mối để Trung Quốc liên hệ với thế giới. Vì vậy Ly Ka Sing bỏ toàn bộ vốn, vay để mua lại toàn bộ nhà đất của những người HK đang chạy đó. Hai năm sau thì quả thật Mao Trạch Đông không can thiệp gì tới HK, dân HK thấy vậy lại quay về và khi này họ phải mua lại chính những mảnh đất, ngôi nhà của mình với giá đắt gấp 5 lần.

Viettel cũng học theo bài học đó. Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn. Khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Quảng cáo cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn thông nào làm quảng cáo cả. Viettel vì mới ra đời nên buộc phải quảng cáo, nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Đến khi các nhà mạng khác nhận thức ra vai trò của quảng cáo, họ quay về làm quảng cáo. Bạn phải biết là có những công ty mà năm trước họ chi 1 cho quảng cáo, năm sau chi gấp 15 lần. Với thực tế là quảng cáo tràn ngập như vậy thì chúng tôi quyết định không làm quảng cáo nữa, vì có quảng cáo thêm thì cũng không hiệu quả. Chúng tôi lại quay về nông thôn, thuê những ông phát thanh xã để quảng cáo về Viettel cả ngày trên đài phát thanh xã, chỉ mất có… 50 ngàn.

Sau đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải bán giá cao thì chúng tôi cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở ít cửa hàng thôi, còn chúng tôi cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên chúng tôi mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác.

Thế nếu không có họ thì sao?

Nếu không có họ thì có lẽ không có Viettel ngày hôm nay. Vì có VNPT thì mới có Viettel, và Viettel muốn tồn tại thì VNPT cũng phải tồn tại và rất mạnh.

Câu chuyện liên quan chính là hai đối tác Trung Quốc của Viettel hiện nay. Đây là hai công ty cạnh tranh với nhau khốc liệt, tới mức độ có một thời chính phủ Trung Quốc định sát nhập hai công ty này làm một để giải quyết vấn đề, vì họ sẵn sàng phá giá thị trường để cạnh tranh. Nhưng một quan chức có tầm nhìn đã cho rằng cần phải để hai công ty này tồn tại song song để cạnh tranh, vì đó là lý do duy nhất để Trung Quốc có được những công ty viễn thông có tầm cỡ. Bởi vậy tôi cho rằng, mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với mình. Bởi con người có bản năng rất tự nhiên là nếu không bị đe dọa thì sẽ nghỉ ngơi, chúng ta chỉ thành công khi lúc nào cũng có người đe dọa mình.

Tuy nhiên, tôi cho rằng Viettel không phải là công ty đầu tiên đánh vào thị trường nông thôn. Thực tế trước đó có MobiFone làm tại thành phố, VinaPhone đã mở rộng về các tỉnh rồi, nhưng vì sao đến Viettel mới thực sự thành công với thị trường nông thôn?

Về câu chuyện đó, anh phải biết rằng hiện nay Viettel lắp tới 20.000 trạm mà vẫn còn nhiều nơi không có sóng, vậy thì thời điểm đó VinaPhone dù đã về nông thôn, nhưng chỉ có khoảng 750 trạm, chỉ hơn MobiFone một chút, khó để mà thành công. Ngày nay bất kỳ nhà mạng nào về nông thôn cũng khó, để cạnh tranh lại với 20.000 trạm của Viettel. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi thực sự may mắn, vì khi đó các nhà mạng khác còn nhỏ, chưa phủ sóng rộng.

Các anh đánh giá Beeline như thế nào?

Khó để đánh giá được. Nhưng chỉ xin kể với anh thế này: có 1 quy luật mà Boston Consultant đã rút ra, đó là đối với những lĩnh vực kinh doanh có lợi thế về quy mô thì bố cục cạnh tranh sẽ về số 3, tức là số 2 thì dễ bắt tay thành độc quyền, số 4 thì nhiều quá nên sẽ có 3 hãng cạnh tranh chính, tạo thành thế chân vạc. Boston đã phân tích hơn 1000 mạng viễn thông từ vài trăm nước và rút ra kết luận này: ba nhà mạng lớn nhất nước sẽ chiếm khoảng 90% thị phần. Hiện nay ở Việt Nam thì ba nhà mạng lớn đang chiếm tới 97% thị phần. Từ con số đó, mọi người tự đánh giá xem Beeline có thể thành công hay không.

Tuy nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà chúng ta chưa thể biết được. Ví dụ người ta đã có những nghiên cứu để khẳng định rằng chưa từng có nhà mạng đứng thứ 3 nào vươn lên được thứ nhất. Viettel thì xuất phát từ thứ 4 (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ nhất, và đã trở thành một câu chuyện được báo chí nhắc đến rất nhiều. Hiện nay Beeline đang đứng thứ 6, nếu Beeline vươn lên thành thứ nhất thì rất xứng đáng để đưa vào sử sách như một case study kinh điển. Chúng ta cùng chờ đợi xem.

Đợt vừa rồi, Viettel đã tuyển rất nhiều kỹ sư CNTT, tới 800-1000 người. Đó có phải là định hướng mới của Viettel về CNTT không?

Ngành viễn thông đang có sự di chuyển: trước kia sự thông minh nằm ở mạng (network). Ngày xưa một nhà mạng nghĩ ra sản phẩm gì thì chơi tất, như Voice (gọi), nhắn tin… và hai cái này chiếm gần như toàn bộ doanh thu. Tuy nhiên bây giờ thì mọi chuyện đã thay đổi, đã chuyển sang thế giới 3G, và sự thông minh chuyển sang thành các thiết bị đầu cuối. Và các thiết bị của nhà mạng ngày xưa đã lỗi thời, không còn thông minh nữa – chỉ là các ống truyền, băng thông đều đã cố định hết, anh trả tiền một lần là dùng thoải mái. Nhà mạng đang có nguy cơ trở thành một đơn vị culi khuân vác, vì vậy giá trị gia tăng cũng rất thấp.

Đứng trước thực tế đó thì Viettel sợ, nên phải làm những cái khác. Thứ nhất là làm về nội dung – cái này thì là cả 60 triệu người làm chung, nhưng Viettel hỗ trợ làm các platform (http://en.wikipedia.org/wiki/Computing_platform - FLI), tạo ra cơ hội và chia sẻ lợi nhuận với họ.

Thứ hai là nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ở Việt Nam đang có khoảng 300 ngàn doanh nghiệp và nhóm này đang chiếm khoảng hơn 30% doanh thu của các nhà mạng. Những khách hàng này to lên và bắt đầu “lười nhác” đi – cách nói vui của sự chuyên môn hóa. Tức là họ muốn outsource hết những phần liên quan tới IT ra ngoài, để họ đỡ phải có những trung tâm CNTT vừa phải quản lý kênh, quản lý máy chủ v.v.. Vì thế, họ muốn các nhà mạng cung cấp solution cho họ, các truyền dẫn, một vài ứng dụng.

Đội CNTT của Viettel sinh ra vì mấy nguyên nhân. Thứ nhất là xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng v.v.. Thật ra hồi đầu, chúng tôi có thuê FPT, nhưng sau đó thì không ổn. FPT cũng đã lỡ một cơ hội với Viettel. Vì rằng hồi đó, tất cả dựa hết trên FPT. Mỗi lần Viettel muốn thêm một cái gì vào thì FPT lại đắp thêm một mảng, cứ thế, cuối cùng thì cái phần mềm đó lăn đùng ra chết. Tôi hỏi “Chúng mày làm cái gì thế này?” thì bên FPT trả lời “Mỗi lần anh cần thêm cái gì thì chúng em sẽ đắp thêm một tí”. Tôi bảo: “Không, đã đến lúc chúng mày cần phải thay đổi hẳn, mua engine về và làm lại thật tử tế”. Nhưng FPT không làm. Chúng tôi nghĩ rằng, nếu cứ tiếp tục dựa vào FPT như thế này thì đến ngày chúng tôi chết mất. Chính vì vậy mà chúng tôi rút và tự làm. Tất nhiên, cái này cũng liên quan cả tới bí quyết kinh doanh. Nếu chúng tôi chia sẻ cho FPT và FPT lỡ nói cho MobiFone chẳng hạn, thì chúng tôi chết. Ý tôi là ở đây Viettel muốn tự làm, nó cũng liên quan tới bí quyết kinh doanh, và cũng có những yêu cầu thay đổi rất nhanh.

Thứ hai, là chúng tôi muốn làm các solution cho các khách hàng. Viettel thì chưa bao giờ có ý định thuê FPT phần này, vì nó là những solution đặc thù về viễn thông, FPT không làm.

Tôi hỏi lại một chút: Có tới 30% doanh thu từ khách hàng doanh nghiệp cơ à? Họ dùng những gì mà nhiều vậy?

Vâng, họ đang chiếm 30% tổng doanh thu. Doanh nghiệp ở đây là 300 ngàn doanh nghiệp lớn nhỏ, kể cả những doanh nghiệp cá thể. Họ dùng điện thoại, đường truyền, internet… Mình gộp những cái đó lại, tạo ra một số giải pháp, hay một số cty không có đội ngũ CNTT cần có người quản lý hộ (management service), hay một số trong tương lai lại có nhu cầu dùng máy chủ chẳng hạn, có rất nhiều thứ.

Vì thế mà đội CNTT của chúng tôi ra đời. Tóm lại, họ phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho Viettel. Hiện tại thì đội này chưa làm ra tiền được như FPT, chỉ là đầu tư cho tương lai. Hiện thì họ mới làm được các giải pháp cho chính Viettel thôi.

(Đọc tiếp Phần 3)

(Buổi giao lưu FLI Club với anh Nguyễn Mạnh Hùng - Phó TGĐ Viettel ngày 25/9/2009.

Các câu hỏi trong chương trình được anh Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc FPT và các leaders, managers FPT tham gia cùng đưa ra.)

--------------------

Phần 3:

Phần 3 là các chia sẻ về: - Kinh nghiệm thất bại trong hợp tác kinh doanh nước ngoài (BCC) của Viettel - Cơ hội vàng bị bỏ lỡ của SFone - Nỗi sợ hãi của Viettel hiện nay - Đánh giá về tiềm năng của Mobile Banking

Tiếp Phần 2

(FLI) Xin hỏi anh: nếu vào thời điểm 2004 mà Viettel không ra đời thì theo anh có xuất hiện một hãng khác không?

Chắc chắn sẽ ra một hãng khác. Cuộc sống sẽ tạo ra cơ hội, và sẽ xuất hiện người.

Tuy nhiên, cũng phải nhìn lại, tại sao những hãng khác như Sài Gòn Postel, Điện lực, ra trước một năm, cũng không thành công. Tôi lại kể câu chuyện, về Sfone (Sfone ra đời trên hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa 2 đối tác chính Saigon Postel (VN) và SK Telecom (Hàn quốc) – FLI). Viettel cũng bắt chước. Khi đó Viettel xin được giấy phép kinh doanh viễn thông thì chủ yếu làm về đường truyền, còn về viễn thông thì chúng tôi cho rằng việc đó rất to, không thể làm được. Vậy là chúng tôi cũng đi hợp tác nước ngoài. Chúng tôi bèn đàm phán hợp tác với Úc. Hãng này vốn đang là đối tác với VNPT, vừa kết thúc hợp đồng. Họ quyết định quay sang hợp tác với Viettel. Chúng tôi thấy vậy, cũng định làm BCC như họ. Nhưng khi bắt đầu đàm phán thì chúng tôi gặp sự không may. Hai bên đàm phán mất gần hai năm mà không xong. Tôi chợt liên tưởng tới chuyện trong gia đình, thường hay cãi cọ vì chuyện ai quyết – chồng quyết hay vợ quyết, việc ra quyết định rất khó. Người ta bỏ tiền, thì người ta mới trăn trở, mình không phải bỏ tiền thì mình không trăn trở. Như vậy thì một là cãi nhau, hai là Tây quyết hết, ta không làm gì, như vậy thì không có đội ngũ và chẳng cần suy nghĩ. Mà với một đơn vị có cá tính thì không chấp nhận việc đó, lại cũng muốn quyết.

Trong lúc như vậy thì xảy ra một chuyện. Đàm phán mãi, họ ra bài cuối rằng: “Tôi đầu tư cho ông 400 triệu đô, và ông có khoảng 2 triệu khách hàng. Còn ông mang hết tài sản ra đây đóng. Một là ông có đường truyền Bắc Nam, ông đem ra đây cho chúng tôi sử dụng. Hai là ông mang hết người của ông ra đây làm. Làm được thì tôi lấy trước toàn bộ 400 triệu đó, sau đó có lợi nhuận thì chia đôi.” Nói tới đây thì cả tôi và anh Xuân không ai bảo ai cùng xô bàn đứng dậy. Chúng tôi thấy bị xúc phạm. Anh tưởng tượng xem: Thị trường của mình 60 triệu dân, nó lấy toàn bộ thị trường đó, lấy toàn bộ tài sản của mình sử dụng rồi sau đó lấy hết 400 triệu không chia cho mình đồng nào. Và biết đến bao giờ nó mới lấy đủ 400 triệu đô. Vậy là chúng tôi kết thúc vụ hợp tác tại đây và quyết định tự làm. Sau đó chúng tôi nghĩ lại và bảo cũng may, nếu “lấy” nó thì sau này cũng mệt.

Nói về một “đám cưới” khác đã xảy ra với Hàn quốc (Sfone – FLI). Tư duy của Hàn Quốc là người giàu ở thành phố, và làm với người giàu trước, người nghèo sau. Để thuyết phục được Hàn Quốc làm ngược lại điều này là rất khó. Nhưng ở Việt Nam thì Mobi, Vina đều đã làm ở thành phố rồi, nên tiếp tục làm ở thành phố nữa thì khó mà thành công. Cũng may mà Viettel đã không hợp tác với một ông nước ngoài như thế, không thì cũng khó mà có được Viettel như ngày hôm nay.

Vì vậy, tôi nghĩ rằng không hợp tác cũng là cái may của Viettel, vì tự ra quyết định được.

Nhưng mà anh Hùng ạ, tôi cho rằng là bản chất thành công của Viettel không phải là do tấn công vào thị trường nông thôn hay thành thị. Có nhận định rằng khi Viettel ra đời là một công ty trẻ và năng động, trong khi đối thủ của Viettel là các công ty độc quyền đã quen chèn ép suốt 50 năm qua. Một anh năng động đánh với một anh chậm chạp, độc quyền thì kiểu gì cũng thắng, dù là anh đánh ở thị trường nào, nông thôn hay thành thị thì cũng thắng.

Nói vậy cũng phải, nhưng không hoàn toàn đúng. Vì như Sài Gòn Postel cũng là một công ty mới, năng động nhưng vẫn thất bại đấy thôi.

Vì họ là mạng CDMA thì không có ưu thế.

Cũng không phải là như vậy. CDMA chiếm tới 25% thị trường thế giới – cũng là con số lớn.

Đó là tính trên thế giới. Còn tại Việt Nam thì không phải. Chúng ta đều biết rằng dân VN rất thích thời trang, phải đổi liên tục, trong khi CDMA thì chỉ có một chiếc điện thoại duy nhất không đổi được. Như thế khó mà thành công ở Việt Nam.

Đó là một nhận thức phổ biến tại Việt Nam, nhưng nhận thức đó không hoàn toàn đúng. Thật ra Sfone đã bỏ lỡ một cơ hội vàng tại Việt Nam.

Cơ hội đó là thế này: để có mật độ thuê bao di động cao thì có một rào cản rất lớn, đó là rào cản về máy cầm tay. Việc bỏ ra vài trăm ngàn hay 1 triệu để mua máy cầm tay là việc không đơn giản với người nghèo. Vì vậy, SFone mà làm mạnh việc tặng máy cầm tay thì họ sẽ tăng trưởng rất nhanh, và Viettel chưa chắc đã có ngày hôm nay. Tuy nhiên Sfone thì lại vừa làm vừa run. Việc chạy theo fashion thì cũng có, nhưng chỉ chiếm khoảng 30%. Và với mạng viễn thông thì chỉ cần khoảng 5 triệu thuê bao – tương đương 10% là anh đủ sống rồi. Sfone đã bỏ lỡ cơ hội vàng vào năm 2002, 2003. Chỉ vài năm sau thì các mạng đều có xu hưởng chuyển sang 3G cả rồi.

Thế tỉ lệ giữa GSM và CDMA trên thế giới như thế nào?

Tỉ lệ khoảng 80:20 hay 75:25

Vậy thì cơ hội thành công của GSM vẫn lớn hớn?

Đúng, cơ hội thì lớn hơn, nhưng nó có một vấn đề khác. GSM là ông “kễnh”, còn CDMA yếu hơn. Ở Viettel chúng tôi cho rằng ông yếu thì ông mới thắng, ông mạnh thì dễ thua. Sfone khi đó chỉ cần mạnh tay bù máy thì chắc chắn sẽ thành công. Đến giờ tôi vẫn cảm thấy tiếc cho Sfone. Viettel đến bây giờ mới nghĩ đến chuyện bù máy.

***

Xin hỏi anh: Viettel bây giờ đã là số 1 rồi. Vậy next step của Viettel là gì?

Next step là “Nỗi sợ hãi”. Viettel sợ nhất là thành công, vì chúng ta biết, sau thành công sẽ là sự đi xuống. Ngày trước khi chúng tôi đi chọn số, cũng chọn đầu số 8 (098 - FLI) là vì nỗi sợ hãi đó. Chúng tôi sợ số 9 vì sau số 9 sẽ đi về số 0. Chọn số 8 để tiếp tục phát triển.

Ngày hôm nay Viettel đang đứng số 1 chiếm tới 48.5%, và đối thủ đứng thứ 2 kém khoảng 10%. Chúng tôi đang phải giải nỗi sợ hãi đó.

Next step là chúng tôi phải tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số 1 nữa. Thứ nhất là chúng tôi ra nước ngoài. Ra ĐNÁ, chúng tôi không còn là số 1 nữa mà chỉ là thứ 8, thứ 9, không phải đánh với VinaPhone, MobiFone mà đánh với Singapore Telecom, Malaysia Telecom, toàn những ông “kinh khủng” cả. Viettel đang nghĩ rằng đó là cách để chúng tôi phải phấn đấu tiếp.

Thứ hai, Viettel đang nghĩ rằng viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Cái này thì chúng tôi không có nghề. Chúng tôi lại loay hoay quay về số 0 để giải các bài toán mới này, và chúng tôi thoát khỏi nỗi sợ hãi.

Lại nói về sự gắn bó, tôi tin rằng con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Chỉ có khó khăn mới đồng cam cộng khổ, chứ khi sướng thì chỉ cần… đồng sở thích là đủ. Muốn duy trì tổ chức, theo tôi 1 trong những kỹ năng của người dẫn đầu là luôn phải tạo ra những khó khăn mới.

Hiện ở Campuchia các anh đang đứng thứ mấy?

Hiện ở Cam Viettel đang là số 2. Ở Lào là số 4, ở Mozambic là số 0, Myanmar là số 0.

Có nước nào chưa có mạng viễn thông không anh?

Không có. Tuy nhiên trong viễn thông có quy luật là mật độ thuê bao dưới 20% thì là “cửa tự do”, từ 20-40% thì còn cơ hội, còn trên 40% thì đã bão hòa. Vậy chỗ nào dưới 20% thì mình xông vào thôi.

Anh đánh giá tiềm năng của Mobile Banking như thế nào?

Mobile Banking hiện thành công ở Philipines vì người dân ở phân tán, ngân hàng mở tại nhiều nơi sẽ phức tạp. Ngoài ra người dân Philipines nghèo và đi lao động tại nhiều nơi, mỗi lần gửi tiền chỉ gửi năm mười nghìn, như vậy chuyển qua ngân hàng sẽ phức tạp hơn rất nhiều. Mobile Banking phát triển được ở những thị trường nghèo, giúp ATM len lỏi được tới những nơi xa xôi và khó khăn. Việt Nam cũng là một thị trường nghèo. Có điều phải có 1 ông đứng ra làm cho câu chuyện này gần gũi hơn với người dân, có nghĩa là phải bỏ nhiều công để marketing. Hiện ở Việt Nam mới chỉ có Smartlink nhưng câu chuyện chưa gần gũi. Thật ra làm Mobile Banking không phức tạp về công nghệ, quan trọng là marketing.

Xem tiếp tại Phần 4

(Nội dung buổi giao lưu FLI Club với anh Nguyễn Mạnh Hùng - Phó TGĐ Viettel ngày 25/9/2009.

Các câu hỏi trong chương trình được anh Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc FPT và các leaders, managers FPT tham gia cùng đưa ra.)

--------------------

Phần 4:

Phần này chia sẻ về: - Quá trình xây dựng thương hiệu Viettel: nhận thức từ Triết lý kinh doanh --> Tầm nhìn --> Slogan --> Logo - Công thức thuê tư vấn của Viettel - Bài học thất bại của Viettel khi triển khai HomePhone: Không bao giờ cho không. - Câu chuyện kinh doanh đằng sau các chương trình từ thiện xã hội

Tiếp Phần 3

(FLI) Anh chia sẻ về việc xây dựng thương hiệu Viettel?

Quá trình xây dựng Viettel xuất phát từ chỗ không biết gì. Đầu tiên chúng tôi nghĩ đơn giản là đặt tên. Đặt tên cho con là thứ dùng cả đời, phải suy nghĩ kỹ một chút. Thứ hai, vì không biết gì nên chúng tôi đi thuê tư vấn. Chúng tôi thuê JW Thompson. Hợp đồng tới 45.000$ mà mấy anh em không ai hiểu họ sẽ làm cho mình cái gì. Không biết gì thì cứ ký đại, coi như tiền “ngu phí”. Ký xong, chúng tôi cũng lập team, tôi là trưởng, cũng chẳng làm gì cả.

Đến một ngày thì họ gọi tôi vào Sài Gòn họp để nghe trình bày. Chúng tôi vào họp, họ hỏi luôn “Triết lý kinh doanh của các ông là gì?”. Tôi bực mình hỏi lại: “Tôi thuê các ông để nghe trình bày, chứ ông lại hỏi tôi à?”. Họ trả lời: “Các ông làm, các ông mới nói được, chúng tôi chỉ làm theo chứ làm sao nói được.” Tới đây thì tôi hiểu: Làm thương hiệu bắt nguồn từ triết lý kinh doanh. Vậy mà trước tôi cứ nghĩ rằng làm thương hiệu là đi làm logo.

Tôi bèn trả lời: Ngành viễn thông này có lịch sử hàng trăm năm, nên người ta coi khách hàng như một đám đông. Thậm chí còn được gọi là “thuê bao”, gần đây mới được gọi là “customer”. Viettel muốn làm khác đi, bằng cách coi mỗi khách hàng là một cá thể, và chúng tôi phục vụ họ như một cá thể riêng biệt.

Đã có triết lý kinh doanh rồi, họ bảo phải đi tìm một câu nói đơn giản để tóm lược triết lý kinh doanh đó, gọi là Tầm nhìn. Họ đưa ra một câu là Technology with a heart – nhưng tôi thấy từ “heart” có vẻ hơi ủy mị nên bác bỏ. Sau họ lạ có câu “Caring innovator”. Chúng tôi ưng ý.

Sau tầm nhìn, là đến slogan. Việc này họ làm mất hơn 2 tháng. Ban đầu mọi người chọn “Closer and closer”, nhưng tôi thấy mềm quá nên không thích. Khi này đã hết hợp đồng tư vấn, họ không làm nữa, chúng tôi bèn quay về mở cuộc thi sáng tạo slogan trong công ty, giải thưởng tới 100 triệu. Mọi người nghĩ ra tới 7-800 câu. Nhưng đa số người Việt mình có tư duy rất trực quan, kiểu “Không khoảng cách” “Không biên giới”. Tôi duyệt mãi không ổn. Lại đành quay lại với bên tư vấn.

Họ giới thiệu cho chúng tôi một số slogan hay: “Nâng niu bàn chân Việt” (Biti’s), “Just do it” (Nike). Tôi thấy “Just do it” là một thành ngữ, bèn đề nghị họ liệt kê một số thành ngữ để xem. Và chính từ đó, chúng tôi tìm thấy “Say it your way”, và cảm thấy nó đúng là slogan của Viettel rồi. Bởi vì chúng tôi trân trọng khách hàng, thì phải để họ nói, và phải nói theo cách của họ. Đây chính là điều để tiến tới việc phục vụ của Viettel: khuyến khích khách hàng nói theo cách của họ, cách họ muốn; với nội bộ thì khuyến khích nhân viên nói ra tiếng nói của mỗi người, mình lắng nghe để cùng xây dựng công ty phát triển hơn. Vậy là chúng tôi chọn “Say it your way”.

Tiếp theo slogan, là chúng tôi làm logo. Logo cũng phải đồng bộ với tầm nhìn, với slogan, đều thể hiện triết lý kinh doanh. Ban đầu họ thiết kế hình các ngôi sao – vì nghĩ là công ty quân đội, nhưng chúng tôi không đồng ý. Một ngày, bên tư vấn nghĩ ra hình dấu ngoặc kép. Tôi đồng ý ngay mà chưa cần nghe họ giải thích. Vì nó quá đúng với triết lý của Viettel, vì tôn trọng việc người ta nói, không gì bằng là trích dẫn nguyên văn. Đó là ý tưởng chính, còn sau này những thứ âm dương ngũ hành chỉ là… thêm thắt.

Tóm lại, câu chuyện làm thương hiệu của Viettel là câu chuyện tự nhận thức. Thứ nhất, chúng tôi rút ra một điều rằng quan trọng nhất là triết lý, và sau này dù mọi thứ thay đổi thì thứ không thay đổi vẫn chính là triết lý. Cái tiếp theo mới là văn hóa công ty.

Về sau, tôi đọc trong cuốn “Xây dựng để trường tồn” tác giả có nghiên cứu về một số công ty và triết lý công ty, cho thấy rằng có 50 công ty thành công, đều là công ty có triết lý, không quan trọng là hay hay không, mà quan trọng là triết lý ấy có sự xuyên suốt. Điều đó cho thấy, mình thành công hay không cần có triết lý, nó là cái lõi, xương của chúng ta. Cho dù thay đổi thế nào, vẫn cần có 1 thứ giữ nguyên không đổi là triết lý. Kế hoạch có thể thay đổi theo năm, chiến lược 2-3 năm thay đổi một lần, còn triết lý thì phải giữ nguyên.

Cũng trong chuyện này, điều Viettel học ở FPT, là bộ Gen. Tôi học được của ông Trương Gia Bình về Bộ Gen FPT. Tôi rất tâm đắc và thường xuyên nói chuyện với anh em về điều này. Gen là cái di truyền được, và phát triển được. Mình phải xây dựng và phát triển bộ Gen đó.

Điều thứ hai mà chúng tôi nhận thức được sau câu chuyện này là công thức dùng tư vấn. Công thức đó là: kết quả công việc = năng lực của tư vấn x năng lực của mình. Năng lực tư vấn giỏi 1000 mà năng lực mình chỉ có 0,1 thì kết quả cũng chỉ được 100. Còn nếu mình cũng giỏi 1000 trong lĩnh vực của mình thì kết quả được 1.000.000. Có nghĩa là khi mình thuê tư vấn đừng thuê khoán, mình phải luôn luôn đi theo, theo dõi, đóng góp, phân tích thì mới thành công được. Đến giờ JW vẫn rất tự hào vì hợp đồng tư vấn với Viettel. Vụ đó kéo dài tới 7 tháng, họ cũng bị lỗ nhưng họ thừa nhận làm việc với chúng tôi tuy rất khó chịu nhưng có kết quả nhanh.

Xin hỏi anh, anh nói rất nhiều câu chuyện thành công. Vậy Viettel có câu chuyện thất bại nào không?

Thất bại gần đây nhất là khi Viettel đưa điện thoại về nông thôn, vì nông thôn còn ít điện thoại. Chúng tôi làm rất tốt, mỗi ngày đưa được khoảng mấy nghìn máy về. Chính phủ cho chúng tôi 2 năm để đưa được 5 triệu máy về nông thôn. Vậy là chúng tôi giục nhau làm nhanh lên, mỗi ngày làm mười mấy nghìn máy mới kịp. Cách tốt nhất là cho không. Đó là chương trình tặng máy điện thoại để bàn của Viettel. (HomePhone – FLI) Vậy là chúng tôi đưa máy về nông thôn ồ ạt.

Tuy nhiên, vì cho không máy nên người nông dân chẳng thấy nó có giá trị lắm. Máy khoảng 500 ngàn mà người vứt chuồng trâu, người làm rơi xuống đất, hỏng lại lên xin cái khác. Còn dân Viettel thì về thông báo mỗi ngày đưa được mười nghìn máy về nông thôn, coi như thành công rực rỡ. Chúng tôi quen nhìn vào con số kết quả, chẳng quan tâm tới hiệu quả, vì mấy năm nay làm kinh doanh dễ quá, chỉ nhìn vào doanh thu chứ không để ý tới chi phí. Tới khi mà người ta bỏ nhiều quá, cứ lấy 1 máy, bỏ 1 máy, thì chúng tôi mới bắt đầu giật mình.

Hôm trước tôi vừa gặp ông bộ trưởng Bộ Viễn thông Bangladesh, mới được ông chia sẻ cho kinh nghiệm: Không bao giờ cho không. Cách cho tốt nhất là bắt họ bỏ ra trước, rồi mình cho lại. Như trước kia, tôi cho không anh 15.000 tiền gọi miễn phí, giờ tôi bắt anh đóng 15.000 rồi tôi cho anh gọi 30.000. Hai cái này bản chất là giống nhau nhưng cách thứ hai khác hẳn. Nó bắt người kia phải có ý thức. Và kinh nghiệm là Đừng bao giờ cho không ai cái gì. Cho không là tự hạ mình, và còn làm hỏng cả chính người sử dụng.

Đó là 1 thất bại, chúng tôi mất khá nhiều tiền cho vụ này.

Anh thử nghĩ xem, trong vụ này ngoài mất tiền thì anh còn tổn thất gì nữa không?

Là chúng tôi còn làm tha hóa người sử dụng. Họ cho rằng dịch vụ viễn thông này quá đơn giản, quá rẻ mạt.

Các anh sửa sai như thế nào?

Chúng tôi dừng chương trình đó lại thôi. Giờ thì với cái máy 500 ngàn, chúng tôi thu 200 ngàn, bù một nửa. Nhờ vậy mà người dân có ý thức dùng hơn, khi hỏng thì họ mang đi sửa chứ không vứt đi như trước nữa, thỉnh thoảng họ còn mang máy ra lau chùi, chứ trước kia thì trẻ con không… tè vào là may.

Giờ doanh thu từ chương trình là bao nhiêu?

Giờ còn khoảng 1/3 so với trước kia. Trước kia là 15 ngàn, nay còn 5 ngàn (máy bán hàng ngày- FLI).

Thất bại đó tôi đánh giá là thất bại lớn, vì chúng tôi đã kinh doanh nhiều năm rồi mà 1 sai lầm nhỏ như thế, có cả trong sách rồi mà cả bộ máy mắc lại, không ai phát hiện ra.

Người trong nhà thì nghĩ vậy, còn người ngoài lại đánh giá đó là nhiệm vụ quân đội của các anh, là phải đưa máy về nông thôn.

Không phải. Chúng tôi đứng từ quan điểm doanh nghiệp. Ví dụ, các anh thấy chúng tôi đưa internet vào trường học, các anh có nghĩ đó là nhiệm vụ không? Chúng tôi thì coi đó là việc kinh doanh. Mỗi năm chúng tôi bỏ khoảng 7-10% doanh thu cho khuyến mại, quảng cáo, là khoảng 6000 tỷ đồng. Giờ cứ tiếp tục làm các quảng cáo trên truyền hình, hãng nào cũng làm quảng cáo. Người xem thì nhiều lắm là vài triệu người, mà cứ đến quảng cáo là họ tắt. Thay vào đó, sao không đưa internet về trường học cho 22 triệu học sinh biết đến, chúng về nhà nói với bố, mẹ là thành 66 triệu người. Một năm chỉ tốn vài trăm tỉ.

Đó cũng là 1 hình thức xây dựng thương hiệu, và còn là đóng góp cho cộng đồng. Thế hệ đó lớn lên, có thói quen tiêu xài công nghệ rồi, sẽ là khách hàng tiềm năng.

Nhưng có chắc là bọn trẻ biết chương trình đó là của Viettel không? Bọn trẻ thường không để ý ai cho, chúng chỉ biết là có internet dùng thôi.

Thì chúng tôi cứ tưởng tượng vậy cho sướng đã. Sau này thế nào thì hẵng hay.

(Xem tiếp Phần 5)

(Buổi giao lưu FLI Club với anh Nguyễn Mạnh Hùng - Phó TGĐ Viettel ngày 25/9/2009.

Các câu hỏi trong chương trình được anh Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc FPT và các leaders, managers FPT tham gia cùng đưa ra.)

--------------------

Phần 5:

Phần 5 chia sẻ về: - Vì sao Viettel sẽ không cổ phần hóa toàn bộ - câu chuyện "đi bằng hai chân" - Cách để Viettel gắn kết nhân viên: giao việc khó - Hình mẫu lãnh đạo "3 trong 1" của Viettel: leader + manager + professor - Văn hóa quân đội - điểm yếu và cũng là điểm mạnh nhất của Viettel - Cơ hội hợp tác Viettel - FPT và ý tưởng khai thác tiểu thương

Tiếp theo Phần 4

(FLI) Viettel có ý định cổ phần hóa không?

Một số công ty con của chúng tôi đang bắt đầu cổ phần hóa rồi.

Cũng là một xu hướng tất yếu không tránh khỏi

Tuy nhiên, tôi nghĩ là chúng ta cũng nên bắt đầu nhìn nhận lại câu chuyện này bằng cả hai mặt. Chúng ta thường hay có kiểu là nhảy phắt từ kiểu này sang kiểu kia. Ngày xưa chúng ta kế hoạch hóa tập trung, giờ thì muốn thị trường hóa hết. Nhưng trong cuộc sống chúng ta vẫn nên đi bằng cả hai chân. Cổ phần hóa giúp giải được 1 số câu chuyện, nhưng có những câu chuyện anh không thể giải được. Những quyết định chiến lược của Viettel, nếu trong một công ty cổ phần thì không thể làm được. Ví dụ “Nông thôn bao vây thành thị”, nếu là công ty cổ phần thì chịu không ai nghe, vì nghe không thấy ra tiền ngay. Hay là làm cổ phần thì không ai cho phép mình bỏ vài trăm tỉ cho học sinh. Nhưng thực chất là tôi đang nuôi một thị trường tiềm năng đấy chứ. Tưởng tượng 30 năm nữa, trong số những học sinh này sẽ có người trở thành thủ tướng, người thành tổng bí thư. Khi ấy họ nhớ lại ngày xưa Viettel đã giúp tôi, giờ tôi giúp lại họ. Những việc đó thì không có công ty cổ phần nào chấp nhận là 30 năm sau mới thấy kết quả như thế cả.

Vì thế, cổ phần cũng có cái hay, cũng có cái dở. Đó là cách nhìn của Viettel và vì thế chúng tôi sẽ đi băng cả hai chân.

Anh có thể chia sẻ những cách mà Viettel dùng để truyền lửa, gắn kết nhân viên?

Hôm qua tôi có nói chuyện với cậu kỹ sư trưởng của Viettel. Cậu này vốn là dân VNPT chuyển sang. Cậu từng chia sẻ với tôi rằng cậu thực sự yêu Viettel, thậm chí hơi “nghiện”, mà cậu cũng suy nghĩ mãi về nguyên nhân mà chưa nghĩ ra. Đến ngày hôm qua thì cậu bảo đã nghĩ ra được, là vì ở đây “các anh toàn giao việc khó”.

Sau đó tôi đi đánh golf, và cũng nghĩ xem vì sao người ta lại thích golf, có phải vì chơi golf rất khó. Vậy là tôi nghĩ rằng, hình như ở Viettel người ta thích lãnh đạo, vì lãnh đạo thường giao cho họ việc khó. Họ có không gian để họ làm, họ thường xuyên phải đứng trước các thách thức mới. Đó có thể là lý do khiến họ thấy “nghiện”.

Từ đây tôi nói tới một điều khác nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng. Ông vừa phải là một manager biết tổ chức, thiết kế, vì người tổ chức tốt nhất chính là người nắm chiến lược.

Có 1 cuốn sách có tên là “Lãnh đạo thực thi”, trong đó có nhắc tới một nguyên nhân dẫn tới sự khủng hoảng hiện nay là vì vẽ ra hình mẫu lãnh đạo chỉ đưa ra chiến lược, còn việc thực thi là của ông giám đốc điều hành. Ngày xưa thì mẫu này đúng, vì một câu anh nói đúng được 10 năm, bởi thực tế hoàn cảnh ít thay đổi. Nhưng ngày nay, chiến lược có thể thay đổi theo tháng, nếu anh không phải là người làm thì không ai làm được, hiểu mà ra quyết định nhanh được. Bởi vậy cuốn sách chỉ ra rằng người thực hiện tốt nhất chính là người ra chiến lược.

Thứ ba, Viettel còn cho rằng lãnh đạo cũng phải là một nhà chuyên môn. Ví dụ anh Xuân vẫn đi quan sát các cột ăng-ten của Viettel để kiểm tra về độ chính xác. Tại sao như vậy, vì nếu không hiểu về chuyên môn, khi nghe cấp dưới trình bày các phương án, anh không hiểu gì, thì anh có xu hướng sẽ chọn phương án của người nào anh biết rõ nhất cho yên tâm. Vậy là đang từ chọn việc, lại thành chọn người. Những người không được chọn cũng ấm ức.

Đó là lý do Viettel vẽ ra hình mẫu lãnh đạo “3 trong 1”. Phải hiểu rõ công việc thì mới ra quyết định đúng được. Khi anh em gặp khó khăn, mình cùng ngồi xuống gỡ rối cho anh em, giải xong được việc đó thì mọi người mới có phấn khởi để đi tiếp. Con người là như vậy, phải có được những thành công nho nhỏ thì mới có động lực được.

Tôi nghĩ đó có thể chính là lý do để nhiều người gắn bó với Viettel.

Cũng có thể do văn hóa quân đội đã làm nên sự gắn bó đó?

Về văn hóa quân đội, lúc nãy anh Nam có nói quân đội là mệnh lệnh, là hành chính, bảo thủ. Có câu chuyện thế này: khi tôi đi đánh golf, tôi có quan sát thấy rằng có những người đánh golf động tác rất xấu, nhưng đánh rất hay. Trong golf có kỹ thuật nhún, mà anh phải học mới làm được. Nhưng có những ông có cái tật nhún đó, mà lại ổn định, thì ông ta đánh golf tuyệt vời. Từ đó, tôi phát hiện ra rằng, nhiều khi cái dở nhất mà biết phát hiện ra mà dùng, lại chính là cái hay nhất của mình.

Giờ, anh nói cái dở nhất của quân đội là tính mệnh lệnh. Nhưng ở Việt Nam thì có văn hóa làng xã, tính tự do cao, “trên bảo dưới… không nghe”. Quân đội thì lại có cái hay là “trên bảo dưới nghe”. Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có, xuất phát từ một thứ rất dở hơi mà anh gọi là sự cứng nhắc. Anh nhìn thì bảo là dấu trừ, nhưng Viettel thì lại nhìn nó là dấu cộng.

Nhưng Viettel thì lại không thể bằng FPT về sự sáng tạo. Riêng sự tự do, sáng tạo của FPT thì là số 1 Việt Nam. Ở đây các anh được tự do sáng tạo, tự do thử nghiệm. Cái sự “rùng rùng chuyển động” của Viettel ấy, cũng có cái dở là anh nhiều khi không dám nói hết cái anh nghĩ, chưa nghĩ chín thì chưa dám nói. Còn ở đây thì các anh nói thoải mái, nên nghĩ ra nhiều thứ rất hay. Vậy nên cái tật của mình có khi lại chính là cái hay nhất của mình, là tài sản của mình.

Đúng, hoàn toàn nhất trí. Đó là sự khác biệt của mình, phải giữ.

***

Nãy giờ anh đã chia sẻ nhiều về sự khác biệt rồi, giờ anh thử nói về sự giống nhau xem. Giả sử bây giờ FPT và Viettel cùng làm chung một cái gì đó, thì theo anh là cái gì?

Bây giờ mình có hơn 300 ngàn doanh nghiệp. Anh em mình hợp sức làm với nhau tạo ra các giải pháp cho cả đội đó.

Có ăn không?

Ăn chứ! 30% đấy, và rất nhiều trong số 30% ấy chưa được khai thác. Bây giờ chúng tôi đi ra nước ngoài, những chi phí để làm việc với chính phủ các nước là chúng tôi có hết rồi, nhưng về công nghệ thì còn bỏ trống. Đó hầu hết là các nước kém phát triển hơn, nước nào cũng thấy nói đến chính phủ điện tử, công nghệ số. Giờ vào làm cho họ phần mềm của anh. Hoặc là tạo ra những sản phẩm phần mềm có thể bán được ở nước ngoài.

Ví dụ, nếu như ngày trước các anh chịu làm thật tốt cái phần mềm tính cước, thì có thể đi bán khắp thế giới, mà Viettel chúng tôi đã thành vật thí nghiệm cho các anh rồi. Giờ thì chẳng có ai chịu làm vật thí nghiệm cho các anh nữa. Nếu khi đó tầm nhìn mà khác đi thì các anh giờ đã thành công ty tầm cỡ thế giới rồi.

Tôi thấy rằng ý tưởng của anh rất hay. Hiện nay có tới 300 ngàn doanh nghiệp mà mình tìm ra được các giải pháp cho họ, thực ra họ cũng đang rất cần mà đến giờ cũng không có ai mời họ cả.

Đúng, ví dụ anh Trương Gia Bình đang xây dựng mạng xã hội. Mạng xã hội đó phải dựa trên một mạng viễn thông. Đó chính là một sự kết hợp tuyệt vời.

Tôi quan tâm tới ý tưởng làm về 300 ngàn doanh nghiệp. Giờ chúng ta thử trước, chọn một mảng để làm xem.

Thực ra bây giờ tôi đang nghĩ tới một mảng là các đại lý, các bà bán sap ở ngoài chợ. Họ có rất nhiều tiền, và cũng có nhu cầu sử dụng máy tính. Nhưng hiện nay chẳng mấy ai offer, chủ yếu vẫn đang bán cho các doanh nghiệp lớn.

Suy nghĩ như anh rất đúng đấy. Bởi họ thực ra cũng rất nhiều tiền, và họ còn có nhu cầu nâng cao dân trí cho họ, cho con cái họ nữa. Khai thác họ lại hiệu quả hơn khai thác các “ông kễnh” như Vietcombank, Petro.

Ý tưởng tương tự xuất phát từ cách đây mấy năm, khi các ngân hàng làm ATM, chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp, cơ quan, thì một mình Ngân hàng Đông Á đánh vào nhóm tiểu thương. Tiểu thương thực chất có rất nhiều tiền, họ ở Hà Nội đi buôn ở Lạng Sơn chẳng hạn, ngày xưa phải vác theo bao tải tiền, giờ chỉ cần gửi tiền vào ngân hàng, lên Lạng Sơn rút tiền. Đông Á đã rất thành công trong vụ đó.

Đúng. Ý tưởng rất hay. Đây cũng chính là lý thuyết “làm cái khác người”.

Quả thật, đánh vào nhóm đó rất hay, và chính họ cũng có nhu cầu nâng cao doanh trí. Vậy là chúng ta cũng có cái để đi tiếp.

(Xem tiếp Phần 6)

(Nội dung Buổi giao lưu FLI Club với anh Nguyễn Mạnh Hùng - Phó TGĐ Viettel ngày 25/9/2009.

Các câu hỏi trong chương trình được anh Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc FPT và các leaders, managers FPT tham gia cùng đưa ra.)

--------------------

Phần 6:

Phần cuối của buổi giao lưu chia sẻ về: - 8 giá trị cốt lõi của Viettel - Cần "hiệp sĩ" hay người đi Cao Bằng? - Ý nghĩa của những giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp - Học được gì từ buổi giao lưu này?

Tiếp theo Phần 5

(FLI) Xin hỏi anh: ngoài hai nét văn hóa mà anh đã chia sẻ là liên tục tạo ra thách thức, áp lực và biến mệnh lệnh thành sức mạnh “rùng rùng chuyển động”, thì Viettel còn có nét văn hóa nào khác mà anh có thể chia sẻ?

Hai điều này thực chất không gọi là văn hóa, đó là phẩm chất. Còn văn hóa Viettel được chúng tôi diễn đạt bằng 8 giá trị cốt lõi.

Thứ nhất là lấy thực tiễn làm chân lý. Thay vì cãi nhau thì đi làm đi xem thực tế nó như thế nào, nó giải được câu chuyện rõ ràng. Tất nhiên, Viettel không cực đoan, vẫn có lý thuyết dẫn dắt. Nhưng hình thành nên nó chính là từ thực tiễn. Trong đó chúng tôi có dùng từ “dò đá qua sông” để diễn đạt điều đó. Quan trọng là xác định được đích đến, còn anh đi đường nào cũng được, dọc đường vừa đi vừa chỉnh.

Có câu chuyện rằng nếu muốn tìm ra được một giải pháp đáp ứng được 70% yêu cầu thì có thể ban chỉ mất một giờ. Nhưng tìm được giải pháp đáp ứng 80%, bạn có thể mất 3 tháng, và đáp ứng tới 90% thì bạn mất tới 6 tháng hoặc hơn. Và chẳng bao giờ bạn tìm được giải pháp đáp ứng 100%. Vậy thì chi bằng bạn nghĩ ít thôi, cứ chọn lấy một giải pháp 70% để tiến đã, rồi vừa đi vừa chỉnh, sẽ nhanh hơn rất nhiều. Với điều kiện, phải nhìn thấy cái đích của nó, giống như một ngôi sao dẫn đường cho ban vậy.

Thứ hai là luôn tạo ra thách thức và chấp nhận thất bại là điều kiện để trưởng thành. Ở Viettel chúng tôi cũng học tập Microsoft, đánh giá cao sự thất bại, sợ sự thành công. Người có thất bại thì mới đau, mới thấm thía để mà vươn lên học hỏi, làm lại. Người thành công thì chỉ mắc bệnh nói nhiều. (Như tôi hôm nay, nói nhiều thế này cũng bắt đầu mắc căn bệnh thành công)

Thứ ba là sự thay đổi. Cuộc sống là luôn thay đổi. Tôi nhớ có một câu nói trong đạo Phật rằng mỗi lần hít vào thở ra là cơ thể mình đã chết đi sống lại tới 3600 lần. Sự thay đổi nhanh đến mức như vậy, thì mình cũng phải thay đổi theo. Thông thường, những thay đổi từ môi trường ấy lớn hơn tổ chức của mình, như thay đổi về công nghệ, thay đổi về môi trường pháp luật. Đó là những thay đổi mình không thể cản được, chỉ có thể thuận theo nó.

Và ở Viettel, chúng tôi gọi nó là sự thích ứng nhanh nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Thay vì cải tạo những thay đổi, thì mình thích ứng với nó. Thay đổi 1 lần thì ngại, tới lần thứ 2, thứ 3 thì đã quen và không còn sợ nó nữa.

Thư tư là sự sáng tạo. Sáng tạo là sức sống. Ở đây hiểu là sáng tạo là làm khác người khác. Vì con người phải khác người khác thì mới có lý do tồn tại.

Hôm trước tôi có nói chuyện với một người bạn và được anh chia sẻ rằng: Con người chỉ không ghen ghét với mình khi họ cảm nhận rằng họ có cái mà mình không có. Phải như vậy mình mới cảm thấy sự tồn tại của mình là có ý nghĩa. Giờ anh cái gì cũng hơn tôi thì tôi còn tồn tại có ý nghĩa gì, không thì tôi… diệt anh đi mới được. Bởi vậy, con người nếu có cái riêng, thì sẽ không thù ghét cái riêng của người khác. Đó chính là cái mà Viettel gọi là sự khác biệt, và coi đó là sức sống riêng của mình.

Một điểm nữa, là Viettel muốn xây dựng một tổ chức có tính hệ thống. Tuy nhiên, không lệ thuộc vào tính hệ thống mà trở thành một bộ máy rập khuôn cứng nhắc. Hệ thống này là hệ thống đặc thù của Viettel và chỉ của Viettel. Nếu so về bộ máy thì có lẽ Viettel còn kém FPT nhiều, chắc giờ tính hệ thống của chúng tôi chỉ được khoảng 30%. Nhưng trong tương lai, có cố xây dựng thì cũng chỉ vươn tới 70%. Còn lại 30% là để cho con người tự do sáng tạo.

Tiếp nữa là sự kết hợp Đông – Tây. Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan. Viettel áp dụng cái đó vào mình như sau: chúng tôi có rất nhiều cấp quản lý là những người có tư duy trực quan, họ đưa ra các vấn đề theo cảm nhận trực quan của họ, rồi đưa các vấn đề này sang cho nhóm phân tích để hệ thống hóa lại. Nhóm phân tích này chính là các ông học MBA, những người có lý thuyết. Vậy là chúng tôi sử dụng cả hai.

Tiếp theo là truyền thông Quân đội. Quân đội có cái hay là sự kỷ luật, và đồng đội, luôn ở bên nhau khi cận kề cái chết.

Câu chuyện có thật là có hai người bạn học cùng từ Bách Khoa ra, một cậu vào Viettel, chúng tôi cử đi Cao Bằng thì cậu lặng lẽ đi ngay. Cậu kia vào một công ty khác, công ty cử đi Lạng Sơn, cậu thôi luôn. Tôi nghĩ mãi vì sao mà hai cậu không có gì khác nhau, cùng từ một môi trường ra mà cách hành xử lại khác nhau như vậy. Vì rằng cậu ở Viettel nghĩ rằng đây là công ty quân đội, cử đi mà không đi thì chết. Cậu kia thì tự do như ở FPT, nên không thích là không đi.

Thứ hai nữa là truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiên. Ở FPT chẳng hạn, giao cho việc khó chưa chắc các anh đã chịu làm, bảo mình là MBA, hiệp sĩ CNTT, sao lại giao cho mình đi Cao Bằng?

Vậy chúng ta thử đổi nhau xem? Bên tôi hiệp sĩ thì rất nhiều nhưng người chịu đi Cao Bằng thì lại ít. (cười)

Đồng ý. Anh đào tạo giúp tôi các hiệp sĩ, tôi đào tạo cho anh những ông chịu đi Cao Bằng.

Nói vui như vậy thôi. Ở Viettel còn có giá trị cốt lõi nữa là chúng tôi coi Viettel là ngôi nhà chung. Tôi hay anh Xuân hay bất kỳ ai, cũng chỉ là một viên gạch xây nên ngôi nhà Viettel ngày hôm nay, mà mỗi người đến với Viettel đều tham gia vào việc xây dựng ngôi nhà chung đó, chứ không phải là người đứng ngoài cuộc.

Đây là những giá trị cốt lõi mà chúng tôi đang xây dựng. Thực tế là mới xây dựng thôi, còn bản chất là chưa ngấm, chưa truyền tải hết được đâu, nhưng trong quá trình làm chính sách hay bất kỳ cái gì đều cố gắng nhìn theo nó để hành động.

Điều tôi muốn nói là những giá trị cốt lõi này, bản chất không thể nói được là hay hay dở, đúng hay sai, mà đó là những thứ Viettel duy trì trên con đường đi của mình. Chứ thực tế, chúng tôi đã nhận được nhiều phản biện của người khác về những giá trị này, mà họ phản biện cũng đều có lý cả. Vậy nên chúng tôi coi nó là tiên đề, là thứ không được chứng minh, cứ thế mà làm thôi.

Chỉ cần kiên định, không cần chính xác?

Phải. Tôi nghĩ những giá trị cốt lõi của FPT cũng vậy. Mình bàn tới những câu chuyện như vậy mà nói chuyện đúng sai thì cãi nhau suốt ngày, cứ làm thôi. Vì vậy, tôi vẫn hay nói với nhân viên rằng: Ở Việt Nam có hơn 300 ngàn doanh nghiệp, nếu anh hợp với triết lý ở đây thì anh ở, không hợp thì anh tìm chỗ khác hợp với anh mà đi, chứ đừng có ý định thay đổi triết lý. Nên dù chúng tôi có tuyển được 10 người mà 9 người đi thì cũng là chuyện bình thường.

Ví dụ, ở Viettel, lãnh đạo vào thì tất cả cùng đứng dậy. Còn ở đây lãnh đạo vào thì chẳng thấy ai đứng dậy cả. (Tất cả cười ồ - quả thực, lúc đầu chương trình khi anh Hùng bước vào chẳng ai đứng dậy chào anh - FLI)

Vậy có vỗ tay không?

À nhưng lại không vỗ tay. Còn ở đây thì lại vỗ tay. Như các anh có thể nghĩ rằng, ông là sếp tôi, ông còn bóc lột tôi, tôi phải đứng dậy chào ông làm gì. Còn chúng tôi thì cho rằng đứng dậy để thể hiện sự đồng thuận, để rèn luyện tính kỷ luật. Điều đó thì đúng ở Viettel, còn ở đây các anh không làm, là hai triết lý, văn hóa riêng. Tất cả đều thoải mái.

Vâng, xin cảm ơn anh Hùng đã chia sẻ với FLI Club ngày hôm nay.

Một điều tôi muốn nói với các bạn, đó là buổi nói chuyện của tôi ngày hôm nay, thực chất cũng giống như một buổi brainstorming mà từ đó, mỗi người trong các bạn lại nảy sinh ra những ý tưởng khác biệt, những ý tưởng của riêng mình.

Những câu chuyện mà tôi kể với các bạn ngày hôm nay, bản chất chẳng nên kết luận đúng hay sai, mà quan trọng là nó va đập vào suy nghĩ của các bạn như thế nào, để các bạn từ đó có những ý tưởng, những suy nghĩ của riêng mình, mà khác tôi càng nhiều càng tốt. Nếu sau buổi này về mà các bạn chỉ khen tôi, coi những câu chuyện tôi kể là bài học để làm theo thì tôi coi như chương trình thất bại. Các bạn có được những ý tưởng mới, khác biệt, có như vậy, tôi mới cảm thấy rằng buổi nói chuyện này thực sự thành công.

- Hết -

Buổi giao lưu FLI Club với anh Nguyễn Mạnh Hùng - Phó TGĐ Viettel ngày 25/9/2009.

Các câu hỏi trong chương trình được anh Nguyễn Thành Nam - Tổng Giám đốc FPT và các leaders, managers FPT tham gia cùng đưa ra.